Comentarios sin seguimiento. Por qué suelen tener un efecto contraproducente

Muchas organizaciones invierten mucho en recabar opiniones. Piensa, por ejemplo, en la evaluación de 360 grados, las encuestas de satisfacción de los empleados y las entrevistas de evaluación. Esto demuestra que se presta atención a lo que ocurre en el lugar de trabajo. Sin embargo, el verdadero valor no reside en recabar la retroalimentación, sino en lo que ocurre después. Y es precisamente ahí donde, en la práctica, suele fallar el sistema.

Por qué la retroalimentación sin seguimiento genera frustración

Cuando los empleados dan su opinión, no solo esperan que se les escuche. También quieren ver qué se hace con sus aportaciones. Si no se produce ese seguimiento, surgen las dudas:

• ¿Se ha leído siquiera mi opinión?
• ¿Se está haciendo algo al respecto?
• ¿Tiene sentido volver a hacerlo?

Los empleados que sienten que su opinión cuenta suelen sentirse más comprometidos con su trabajo. Y lo contrario también es cierto: cuando las aportaciones desaparecen sin un seguimiento visible, el compromiso suele disminuir. Por eso, la retroalimentación sin seguimiento no es neutra. De hecho, puede resultar contraproducente. Si quieres saber más sobre cómo funciona la retroalimentación, echa un vistazo aquí a las 4 G de la retroalimentación. O descubre directamente ejemplos de preguntas para la retroalimentación.

El mecanismo psicológico que subyace a la retroalimentación

Este efecto se explica bien desde la psicología de la motivación. Las personas se sienten más motivadas cuando perciben que influyen en su entorno, tienen la sensación de que su aportación cuenta y notan que se les toma en serio. Cuando los empleados dan retroalimentación, esto apela directamente a esas necesidades básicas. Se expresan, aportan ideas e invierten en la mejora. Pero si no hay un seguimiento, a menudo ocurre lo contrario:

• La sensación de influencia disminuye, porque no se aprecia ningún cambio visible
• La sensación de contribución disminuye, porque las aportaciones parecen inútiles
• La sensación de conexión disminuye, porque no hay respuesta

El resultado es previsible: menos compromiso y menos disposición a aportar ideas en el futuro.

Lo que suele ocurrir en la práctica

En muchas organizaciones, las cosas no salen mal necesariamente por falta de voluntad. El problema suele radicar en cómo están diseñados los procesos de retroalimentación. A menudo se observan tres patrones recurrentes.

1. Se recopila la retroalimentación, pero no se transmite

Se realiza una encuesta o una evaluación. Los resultados se debaten internamente, pero los empleados apenas vuelven a saber nada al respecto.

2. Las medidas adoptadas pasan desapercibidas

Se llevan a cabo cambios, pero no se relacionan con la retroalimentación original. Por ello, los empleados no perciben que sus aportaciones hayan servido para algo.

3. Todo tiene prioridad, por lo que nada cambia realmente

Se recibe mucha información. Sin decisiones claras ni establecimiento de prioridades, a menudo todo se queda en intenciones e ideas sueltas. Es precisamente ese último paso, hacer visible qué se hace con los comentarios, lo que determina en gran medida la confianza que los empleados tienen en el liderazgo y en la organización.

El punto de inflexión. De escuchar a demostrar

El verdadero valor de los comentarios solo surge cuando los empleados reconocen qué ocurre con sus aportaciones. Eso no significa que tengas que resolverlo todo. Sí significa, sin embargo, que seas transparente respecto a las decisiones. Las organizaciones que abordan esto con firmeza suelen hacer tres cosas de forma diferente.

1. Cierran el ciclo de retroalimentación

Cada tipo de retroalimentación tiene un seguimiento visible. Por ejemplo:

• ¿Qué hemos recabado?
• ¿Qué vamos a hacer?
• ¿Qué no vamos a hacer y por qué?

Esa retroalimentación marca una gran diferencia. Los empleados ven así que sus aportaciones no se pierden en un cajón.

2. Concretan las medidas

Nada de expresiones vagas como «vamos a ponernos con esto», sino decisiones claras. Por ejemplo:

• Qué equipo se encargará de ello
• Qué cambio se va a llevar a cabo
• En qué plazo se llevará a cabo

Cuanto más concreto sea el seguimiento, más creíble será el mensaje.

3. Se comunican de forma continua

No basta con una sola actualización tras una encuesta, sino que hay que dar retroalimentación con más frecuencia. Por ejemplo, haciendo visibles las pequeñas mejoras, compartiendo los éxitos y explicando las decisiones tomadas. De este modo, la retroalimentación se convierte en parte de la práctica diaria, en lugar de ser un momento aislado.

Incluso un «no» tiene valor

Un error muy común es que las organizaciones solo se comunican cuando van a cambiar algo. Pero explicar precisamente por qué algo no cambia es al menos igual de importante. Eso demuestra que:

• Que se ha tomado en serio la retroalimentación
• Que se han sopesado las opciones
• Que hay transparencia sobre las decisiones

Sin esa explicación, pronto surge la sensación de que se ha ignorado la retroalimentación. Aunque quizá sí se haya debatido internamente.

Qué significa esto para RR. HH. y el equipo directivo

Los responsables de RR. HH. y los directivos tienen aquí un papel claro. No solo a la hora de organizar momentos de retroalimentación, sino precisamente a la hora de hacer visible el seguimiento. Esto requiere:

• Procesos rigurosos en torno a la retroalimentación
• Una clara asunción de responsabilidad sobre las acciones
• Una comunicación clara hacia los equipos

Quizá, sobre todo, requiera una forma diferente de ver las cosas. No medir por medir, sino medir para mejorar. Y, a continuación, hacer visible lo que eso aporta en la práctica.

Pasos prácticos para empezar hoy mismo

Si quieres que la retroalimentación tenga un impacto real en tu organización, puedes empezar con esto de inmediato:

1. Vincula cada encuesta a un momento fijo de retroalimentación
2. Establece de una a tres acciones concretas por tema
3. Asigna un responsable a cada acción
4. Informa en un plazo de dos a cuatro semanas sobre los avances
5. Sigue proporcionando actualizaciones a lo largo del proceso

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Para terminar

Recabar retroalimentación es una señal muy clara. Demuestra que estás dispuesto a escuchar. Pero sin un seguimiento visible, esa señal se convierte rápidamente en ruido de fondo. Por lo tanto, la cuestión no es solo si recopilas suficiente retroalimentación. La verdadera cuestión es si los empleados perciben qué se hace con sus aportaciones. Solo entonces la retroalimentación deja de ser algo pasajero. Se convierte en un motor de mejora.