6 consejos para acelerar el desarrollo de los empleados

El verdadero desarrollo de los empleados toca la esencia de lo que les motiva como personas y de cómo crecen. Cuando ves a un empleado prosperar en un nuevo puesto, o cuando alguien comprende de repente cuáles son sus talentos, esos son los momentos por los que hacemos este trabajo. Lo ideal es crear estos momentos de forma sistemática, en lugar de esperar a que surjan por casualidad.

Por qué fracasan los enfoques tradicionales

El problema de muchos programas de desarrollo es que parten de un principio de «talla única». Se envía a todo el mundo al mismo curso de liderazgo, se organizan actividades estándar de trabajo en equipo y se espera que eso dé lugar al crecimiento. La realidad es más compleja. Tomemos, por ejemplo, a Sarah, una directora financiera que, según su superior, «debe comunicarse mejor». Tres cursos de comunicación más tarde, poco había cambiado. Solo cuando se descubrió que el estilo de trabajo natural de Sarah es más analítico y que necesita otras formas de comunicación, se produjo un cambio. Recibió coaching para aprender a traducir cifras en historias para compañeros que no son del ámbito financiero, algo que se adaptaba mucho mejor a su personalidad. Esto ilustra por qué utilizamos herramientas de evaluación como el test de personalidad Big Fifty. Esta herramienta mide cincuenta rasgos de personalidad que influyen en el comportamiento laboral. En lugar de hacer conjeturas sobre lo que alguien necesita, obtienes datos concretos sobre cómo funciona esa persona.

La psicología detrás de la motivación

Aquí es donde la cosa se pone interesante para nosotros, como profesionales de RR. HH. El desarrollo de los empleados solo funciona si se alinea con la motivación intrínseca. La prueba de motivaciones revela qué factores realmente dan energía a las personas. Tomemos como ejemplo a Michael, un director de ventas cuyos resultados se quedaban atrás. Su superior pensaba que debía estar más motivado por incentivos económicos. Sin embargo, la prueba de motivaciones demostró que a Michael le motiva principalmente ayudar a los clientes y tener un impacto social. Cambiamos su enfoque hacia la venta consultiva y las historias de éxito de los clientes. Su rendimiento mejoró considerablemente porque, de repente, el trabajo cobró sentido. Estas perspectivas valen su peso en oro, ya que explican por qué ciertas personas prosperan en determinados puestos y otras no. No se trata de la capacidad, sino de la coincidencia entre lo que motiva a una persona y lo que exige el trabajo.

Las capacidades cognitivas como base

La personalidad y la motivación son importantes, pero las capacidades cognitivas constituyen la base técnica para el desarrollo. El Ability Scan mide diferentes formas de inteligencia relevantes para el rendimiento laboral. Esto va mucho más allá del coeficiente intelectual (CI). Analizamos el razonamiento verbal, las habilidades numéricas, la percepción espacial, la memoria de trabajo y la velocidad de procesamiento. Estos diferentes tipos de inteligencia determinan cómo las personas procesan la información y resuelven problemas. Un ejemplo concreto: Lisa se presentó a un puesto de analista de datos. Su currículum era impresionante, pero durante el Ability Scan se puso de manifiesto que el procesamiento numérico no era su punto fuerte. Sin embargo, obtuvo una puntuación excelente en razonamiento verbal y reconocimiento de patrones. Le recomendamos un puesto en inteligencia empresarial en el que tuviera que interpretar datos y traducirlos en recomendaciones estratégicas, algo que se ajustaba mucho mejor a su perfil cognitivo.

Obtener una visión completa

La fuerza reside en la combinación de estas diferentes herramientas de evaluación. La personalidad te dice cómo funciona una persona, la motivación por qué lo hace y las capacidades cognitivas qué es capaz de hacer. Juntas, estas dimensiones ofrecen una visión completa del potencial de una persona. Por ejemplo: alguien con una gran apertura a las experiencias (personalidad), impulsado por la autonomía y la creatividad (motivación) y con gran capacidad para el pensamiento divergente (cognitivo) es un candidato natural para puestos relacionados con la innovación. Esto parece lógico, pero ¿cuántas veces ves a personas en puestos en los que falta esta coincidencia?

Por qué funciona el enfoque del deporte de élite

Los deportistas de élite tienen algo de lo que carecen la mayoría de las organizaciones: un enfoque sistemático del desarrollo del talento. Miden de forma continua, ofrecen retroalimentación inmediata y adaptan el entrenamiento en función de los resultados. Ningún deportista espera un año para recibir retroalimentación sobre su rendimiento. Este principio se puede aplicar directamente al desarrollo de los empleados. En lugar de evaluaciones anuales, se implementan reuniones semanales. En lugar de formaciones estandarizadas, se crean itinerarios de aprendizaje personalizados. En lugar de retroalimentación general, se dan consejos específicos y prácticos.

El arte de dar retroalimentación

Aquí es donde fallan muchos directivos. Dan comentarios que son demasiado generales («tienes que comunicarte mejor») o demasiado críticos («lo presentaste mal»). Un buen comentario es específico, se centra en el comportamiento y está vinculado al impacto. Por ejemplo: «En la reunión de ayer me di cuenta de que tus compañeros te interrumpieron tres veces. Esto ocurrió sobre todo cuando dabas explicaciones técnicas más largas. Para la próxima vez: divide los puntos complejos en partes más cortas y comprueba de vez en cuando si la gente te sigue. Así mantendrás la atención y evitarás interrupciones». Este tipo de retroalimentación funciona porque vincula observaciones concretas de comportamiento con consejos prácticos. El destinatario sabe exactamente qué puede hacer de otra manera. Es preferible utilizar un ciclo de conversación conciso.

La importancia del contexto en el desarrollo de los empleados

El desarrollo de los empleados no se produce en el vacío. La cultura organizativa, el superior directo, el equipo e incluso el entorno físico de trabajo influyen en cómo crecen las personas. En una organización donde se castigan los errores, las personas asumirán menos riesgos y, por lo tanto, aprenderán menos. En una cultura que fomenta la experimentación, surge el aprendizaje natural. Como profesional de RR. HH., eres corresponsable de crear las condiciones adecuadas.

La seguridad psicológica como pilar fundamental

El Proyecto Aristóteles de Google demostró que la seguridad psicológica es el principal indicador del rendimiento de un equipo. Los equipos en los que las personas se sienten seguras para hacer preguntas, admitir errores y compartir nuevas ideas rinden mejor. Esto es fundamental para el desarrollo de los empleados. Las personas aprenden experimentando, cometiendo errores y aprendiendo de ellos. Sin seguridad psicológica, este proceso se ve bloqueado. En la práctica, esto significa que hay que formar a los responsables para que creen entornos de aprendizaje seguros. Deben aprender a reaccionar ante los errores (considerándolos oportunidades de aprendizaje en lugar de factores de fracaso), a dar ejemplo de vulnerabilidad y a fomentar la diversidad de perspectivas.

El microaprendizaje y el poder olvidado de la repetición

El cerebro humano olvida el 75 % de la información nueva en un plazo de 24 horas si no se repite. Esto explica por qué muchas formaciones tienen un impacto poco duradero. Las personas asisten a un taller de dos días, se muestran entusiasmadas y, a continuación, vuelven a caer en los viejos patrones. El microaprendizaje resuelve esto dividiendo la información en pequeños fragmentos que se pueden repetir. En lugar de una única formación extensa sobre cómo dar retroalimentación, las personas reciben cada semana un breve consejo sobre un aspecto específico. Esto se repite y se aplica, lo que hace que se asiente. Un ejemplo práctico: implementamos un programa de microaprendizaje para nuevos directivos. Cada lunes recibían un vídeo de cinco minutos sobre un aspecto específico del liderazgo; el martes, una pregunta de reflexión; el miércoles, una breve tarea; y el viernes, un recordatorio para ponerlo en práctica. Tras seis meses, las evaluaciones mostraron unas habilidades de liderazgo significativamente mejores que las del grupo de control que siguió la formación tradicional.

La regla del 70-20-10 en la práctica

El Centre for Creative Leadership descubrió que las personas aprenden un 70 % a partir de experiencias desafiantes, un 20 % de otras personas (mentoría, coaching) y solo un 10 % de la formación reglada. Esta proporción nos plantea un reto, como profesionales de RR. HH., para replantearnos el desarrollo. El 70 % significa que el verdadero desarrollo tiene lugar en tareas exigentes, nuevos proyectos y situaciones desafiantes. Tu papel consiste en crear estas oportunidades de aprendizaje. Por ejemplo: un empleado introvertido que quiera desarrollar sus habilidades de presentación puede empezar por presentar ante un equipo pequeño y conocido, luego ante todo el equipo del departamento y, finalmente, ante clientes externos. El 20 % se refiere al aprendizaje de los demás. Esto se puede facilitar mediante programas de tutoría, círculos de aprendizaje entre compañeros o el acompañamiento en el trabajo. Un profesional de las finanzas que quiera desarrollar su pensamiento estratégico puede pasar unos días observando proyectos estratégicos para ver cómo piensan y trabajan los consultores sénior.

Desarrollo basado en datos sin olvidar al ser humano

La analítica puede enriquecer el desarrollo de los empleados, pero solo si se interpretan los datos correctamente. No se trata de recopilar el mayor número posible de métricas, sino de encontrar patrones que aporten conocimientos reales. Por ejemplo: observas que los empleados del equipo A progresan significativamente más que los del equipo B, a pesar de partir de situaciones iniciales similares. Al profundizar más, descubres que el responsable del equipo A mantiene breves reuniones individuales semanales, mientras que el equipo B tiene reuniones mensuales más largas. Esta información la puedes utilizar para asesorar a otros equipos.

Modelos predictivos para el desarrollo del talento

El aprendizaje automático puede detectar patrones que son invisibles para las personas. ¿Qué combinación de puntuaciones en evaluaciones, experiencias laborales y formaciones predice transiciones profesionales exitosas? Estos conocimientos te ayudan a ofrecer asesoramiento específico. Pero hay que tener cuidado al reducir a las personas a meros puntos de datos. Un algoritmo puede predecir que alguien es apto para un puesto directivo, pero no dice nada sobre su motivación intrínseca para dar ese paso. La interpretación humana sigue siendo crucial.

¿Qué nos depara el futuro?

El desarrollo de los empleados está evolucionando hacia enfoques aún más personalizados y flexibles. La IA podrá generar itinerarios de aprendizaje individuales que se adapten en tiempo real al progreso y a las preferencias. La realidad virtual hace que los escenarios complejos sean accesibles para experimentar de forma segura. Al mismo tiempo, observamos una tendencia a recuperar el contacto humano. Paradójicamente, un mayor uso de la tecnología crea la necesidad de un contacto más auténtico y personal entre las personas. La automatización de las tareas administrativas de RR. HH. nos da más margen para el coaching y la tutoría.

El futuro híbrido del aprendizaje

La combinación del aprendizaje digital y presencial ofrece nuevas posibilidades. Las personas pueden aprender la teoría en línea y aplicarla fuera de línea, con asistentes de IA que ofrecen orientación en tiempo real. Pero la conexión humana, la conversación tras una experiencia difícil, el mentor que te plantea retos, el compañero que te apoya, sigue siendo insustituible.

Pasos prácticos para la implementación

Tras diez años experimentando con diferentes enfoques, hay una serie de principios que funcionan de forma consistente para implementar un mejor desarrollo de los empleados. Empieza poco a poco y ve ampliando. Elige un equipo o departamento entusiasta para poner en marcha una prueba piloto. Mide el rendimiento y la satisfacción iniciales. Implementa uno o dos elementos nuevos (por ejemplo, reuniones semanales o planes de desarrollo basados en evaluaciones). Vuelve a medir los resultados al cabo de tres meses y documenta lo que funciona.

El papel fundamental de los responsables

Tus programas solo serán tan buenos como los directivos que los pongan en práctica. Invierte mucho en formar a los responsables en habilidades de coaching, en dar feedback y en llevar a cabo entrevistas de desarrollo. Un responsable bien formado puede hacer que un programa mediocre tenga éxito; un responsable mal formado hará que el mejor programa fracase. Proporciona a los responsables herramientas y plantillas, pero, sobre todo, fórmalos en los principios subyacentes. Deben comprender por qué funcionan determinados enfoques, para que puedan improvisar cuando la situación lo requiera.

El impacto a largo plazo

Las organizaciones que invierten de forma constante en el desarrollo de sus empleados obtienen resultados que van más allá de un mejor rendimiento. Desarrollan una marca de empleador que atrae al mejor talento. Su personal permanece más tiempo en la empresa, crece más rápido y toma más iniciativa. Pero la mayor ganancia reside en la transformación cultural. Cuando el desarrollo se convierte en algo habitual, surge una organización que aprende y que se adapta más rápidamente a los cambios. En un mundo que cambia cada vez más rápido, esta capacidad de adaptación puede ser tu principal ventaja competitiva. Requiere paciencia y perseverancia. El cambio cultural no se produce en seis meses. Pero las organizaciones que emprenden este camino crean entornos de trabajo en los que las personas pueden prosperar de verdad. Y eso es, en definitiva, para lo que lo hacemos.