7 consejos para fomentar el aprendizaje y el desarrollo de los empleados

  En el entorno laboral moderno, los trabajadores siguen aprendiendo y desarrollándose, tanto en el ámbito profesional como en el personal, y centrándose en su comportamiento y sus competencias. Ya conocíamos la importancia de esto, y la crisis del coronavirus ha reforzado considerablemente esta conciencia. Sin embargo, la puesta en práctica suele estancarse a la hora de trasladar todo esto al día a día en el lugar de trabajo. Y eso que fomentar el aprendizaje y el desarrollo, o incluso el cambio de comportamiento entre los empleados, es perfectamente posible. A continuación, enumeramos siete factores de éxito que están estrechamente relacionados entre sí.

De querer a hacerlo de verdad

Muchos empleadores y empleados ya conocen las ventajas. El hecho de que los trabajadores sigan formándose y desarrollándose activamente les proporciona mayor satisfacción laboral, seguridad laboral y oportunidades en su carrera profesional. Además, numerosos estudios demuestran que estos empleados son más leales, están más motivados y son más productivos. Además, es una condición importante para, por ejemplo, aumentar la empleabilidad sostenible. O para fomentar que los trabajadores de más edad puedan y quieran seguir trabajando durante más tiempo de forma satisfactoria, según demuestra un estudio de la Universidad de Tilburg. La conciencia de las ventajas y la necesidad ha crecido considerablemente desde la crisis del coronavirus, también entre los empresarios. A nivel mundial, una amplia mayoría de los directores generales (el 70 %) reconoce ya el valor añadido del aprendizaje continuo. Antes de la crisis del coronavirus, esta cifra era alarmantemente baja (el 29 %), según muestra este estudio internacional. Así pues, la voluntad existe, pero crear una «organización que aprende» no siempre resulta fácil en la práctica. A menudo, la elevada carga de trabajo supone un obstáculo que impide a los empleados «encontrar el momento» para seguir un itinerario de formación, o bien no se les estimula ni se les facilita lo suficiente para que sigan desarrollándose. ¿Cómo se puede lograr? Estos factores de éxito pueden ayudar directamente en este sentido.

1. Potencia y facilita la autonomía

En la práctica, el fomento de la autonomía entre los trabajadores resulta ser el eje crucial en las empresas que han logrado convertirse en organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, esto surge de una interacción entre el empleador y el empleado. No se trata solo de atribuir responsabilidad a los empleados, sino también de facilitarles adecuadamente el proceso. A menudo, esto comienza por aumentar la concienciación, establecer un buen ciclo de diálogo y garantizar oportunidades de desarrollo accesibles y adecuadas. Por lo tanto, se necesita algo más que simplemente poner en marcha una «Academia en línea». Asegúrate de que haya una buena concienciación y comunicación desde la perspectiva de los trabajadores. ¿Qué les aporta? Piensa en su puesto actual, pero también en las oportunidades de crecimiento profesional, la satisfacción laboral o motivos y motivaciones más personales. De este modo, la percepción del aprendizaje y el desarrollo pasa de ser una «obligación» a un deseo propio.

2. Fomenta la autoconocimiento

Las empresas pueden facilitar en gran medida la concienciación y la autonomía de los trabajadores mediante herramientas prácticas y de fácil acceso. Además de una mayor autoconocimiento de la situación actual, las herramientas en línea pueden, por ejemplo, ofrecer una visión más clara de la propia trayectoria de desarrollo a largo plazo y de lo que aún se necesita para alcanzarla. La mayoría de las organizaciones utilizan hoy en día evaluaciones en línea para apoyar las cuestiones de desarrollo de los empleados o los equipos.

3. Plantéate la retroalimentación de 360 grados

Un ejemplo concreto de una herramienta eficaz para aumentar la autoconciencia es recurrir a la retroalimentación de 360 grados. Y es que una buena retroalimentación es muy valiosa para una mayor autoconciencia y el desarrollo de los empleados. No solo cuentan sus propias percepciones, sino también las de personas relevantes de su entorno. Piensa en compañeros de trabajo, un superior o, por ejemplo, clientes (internos). Al aprovechar de forma más amplia el entorno de los empleados, se ponen de manifiesto el rendimiento y las oportunidades de desarrollo de una manera adecuada y accesible. Los «360 grados» representan las perspectivas desde las que se recibe la retroalimentación sobre, por ejemplo, habilidades, personalidad, capacidades y motivación. Los cuestionarios pueden adaptarse a diferentes competencias (y niveles) y se utilizan a menudo para fomentar un diálogo constructivo entre el empleado y el superior o para garantizar un ciclo de entrevistas moderno y personalizado.

4. ¡Cuidado con el miedo a la muerte!

Cuando se producen cambios organizativos que exigen un comportamiento diferente en cuanto al aprendizaje o el desarrollo, conviene ser consciente de una importante trampa. Esta se encuentra en nuestro cerebro. En un primer momento, los cambios suelen encontrar resistencia inmediata en las personas. Esto se debe a que, ante los cambios, nuestro cerebro activa las mismas áreas que cuando pensamos en la muerte. «Nuestro cerebro considera un cambio, incluso uno positivo, principalmente como una pérdida. Eso desencadena nuestros pensamientos sobre la mortalidad, ya que la muerte es la pérdida definitiva», afirma al respecto el investigador estadounidense, el profesor James R. Bailey, de la Universidad George Washington. «Cuando se activan inconscientemente pensamientos sobre la muerte, se pone en marcha toda una serie de mecanismos de defensa para proteger nuestra identidad, nuestras rutinas y nuestras competencias». Pero también se pueden aprovechar estos principios, por ejemplo, informando y preparando a los empleados con antelación. Esto subraya la importancia de una buena comunicación, en este caso para que las personas puedan aclimatarse primero de forma segura. Así, el cerebro puede adaptarse con flexibilidad, ya que, de hecho, el cerebro está en constante cambio. El arte consiste en influir en ello de forma positiva. Esto se puede lograr vinculando los cambios con la esencia más profunda y las motivaciones de los empleados (el «POR QUÉ» del modelo del Círculo Dorado de Simon Sinek). Más allá de QUÉ hace alguien y CÓMO lo hace, al final lo que realmente importa es POR QUÉ alguien hace algo. Con esa conciencia, las personas pueden trabajar de forma consciente en su desarrollo y su estructura cerebral se ve influida de manera positiva. RR. HH. puede facilitar esto buscando métodos con los que los empleados y los directivos reflexionen conscientemente sobre esta pregunta fundamental.

5. Adáptate a los distintos formatos de conversación

Para facilitar una conversación constructiva entre el empleado y el responsable en situaciones de cambio o en procesos de aprendizaje y desarrollo, es importante tener en cuenta los distintos ciclos de conversación. Al fin y al cabo, en un ciclo de conversación completo mantienen distintos tipos de conversaciones (como las «Bila+» y las reuniones de desarrollo o anuales), siempre en momentos diferentes y con un objetivo distinto. Con un ciclo de desarrollo (digital) se puede facilitar el desarrollo individual o del equipo. El punto de partida suele ser la estructura de puestos y los perfiles de puesto de una organización. En torno a ello se construyen los principios básicos del ciclo de entrevistas. En este sentido, los cuestionarios objetivados pueden ayudar a situar las entrevistas rápidamente y de forma fundamentada en el nivel adecuado. Lee aquí más sobre los diferentes ciclos de entrevistas.

6. Asegúrate de ofrecer una oferta formativa adecuada

Aunque a primera vista pueda parecer lógico, asegúrate también de contar con una oferta formativa adecuada cuando se trate de facilitar realmente el aprendizaje y el desarrollo. En una organización completa, suele tratarse de una oferta diversa, adaptada a cada grupo destinatario y a lo que cada empleado desea aprender. Y es que cada persona aprende de una manera diferente. No todos los itinerarios formativos son adecuados para todo el mundo. Por eso, hay que reflexionar detenidamente sobre los métodos y las modalidades de aprendizaje que se ofrecen. En algunos casos, quizá baste con un curso de e-learning de fácil acceso, mientras que en otras situaciones los trabajadores de campo prefieran aprender juntos en un aula. Analiza esto y adapta bien la oferta formativa a las diferentes necesidades de aprendizaje. En un entorno de aprendizaje en línea también se pueden ofrecer diferentes tipos de pruebas para aumentar la autoconocimiento y la autonomía. Tampoco hay que olvidar las posibilidades que ofrece el intercambio interno de conocimientos entre compañeros. No subestimes la cantidad de conocimientos, experiencia y expertos que hay en tu organización. Estos pueden compartirse, por ejemplo, mediante seminarios web internos, cursos de formación o sesiones de intercambio de conocimientos. O bien, opta por un formato en el que se respondan las preguntas que se plantean con frecuencia. Esto puede referirse también al aprendizaje y el desarrollo o, simplemente, a los conocimientos y la experiencia que se pueden compartir internamente.

7. Ofrece a los empleados un objetivo valioso

En una «organización que aprende» fructífera, muchos de los factores de éxito que acabamos de mencionar, si todo va bien, están estrechamente relacionados entre sí. Porque no hay autonomía sin autoconocimiento. Y no hay un itinerario de aprendizaje enriquecedor sin una oferta formativa adecuada. Un importante factor de éxito subyacente es que los empleados tengan un objetivo claro por el que trabajar. Para ello, hay que alinear el objetivo de la organización con el objetivo profesional y, a ser posible, también con el objetivo personal de cada empleado. A menudo, el objetivo y la estrategia de la organización están claros, pero en ocasiones conviene traducirlos mejor para los empleados. Por su parte, los empleados suelen estar al principio un poco a la deriva en la búsqueda de su propio objetivo. Para ello, hay que analizar en qué medida sus talentos, motivaciones e intereses pueden vincularse con los objetivos de la organización o de su equipo. En este sentido, la evaluación de 360 grados probablemente vuelva a resultar de gran utilidad.