Un lenguaje de competencias imprescindible para las entrevistas y conversaciones orientadas a las competencias

  Realizar entrevistas y conversaciones centradas en las competencias con los candidatos o con los empleados actuales resulta de gran valor para el éxito de las organizaciones. Esto hace que la gestión de competencias sea más concreta, ya que permite identificar qué habilidades ya poseen las personas y cuáles pueden desarrollar aún. De este modo, se facilita una selección orientada a objetivos, así como sesiones de coaching y entrevistas de desarrollo con el personal. Para ello, es fundamental utilizar un lenguaje claro en materia de competencias y llevar a cabo las entrevistas de forma sistemática.  

No solo para las entrevistas de selección

En muchas organizaciones, las competencias se han convertido ya en el factor determinante a la hora de contratar, contribuir al desarrollo y orientar a los empleados. Son el punto de partida de los sistemas de gestión de recursos humanos y desempeñan un papel clave en la incorporación, la progresión y la salida del personal. Además, la gestión y el desarrollo basados en competencias ayudan a las organizaciones a trabajar de forma más orientada a los resultados, en consonancia con los objetivos de la organización. Por ello, los profesionales de RR. HH. y los directivos desean hoy en día llevar a cabo entrevistas de selección, reuniones de seguimiento o, por ejemplo, sesiones de coaching orientadas a las competencias. A menudo, cuando se habla de entrevistas orientadas a las competencias, lo primero que viene a la mente es la selección de personal. En este caso, las entrevistas de selección, mediante entrevistas estructuradas, permiten conocer las competencias de los candidatos. Pero las entrevistas orientadas a las competencias también resultan muy valiosas a la hora de modernizar el ciclo de entrevistas con reuniones de seguimiento y sesiones de coaching verdaderamente útiles para el desarrollo de los empleados.  

Un lenguaje de competencias único

Una herramienta importante para llevar a cabo buenas entrevistas orientadas a las competencias es contar con un lenguaje de competencias unívoco dentro de la organización. De este modo, todo el mundo habla el mismo «idioma» y se evitan malentendidos. En un lenguaje de competencias se establece de forma concreta qué definición se utiliza para las competencias y qué comportamiento corresponde a cada una de ellas. Pueden existir diferencias en este sentido entre organizaciones, por lo que cada una puede utilizar su propio lenguaje, que puede ser distinto. Una organización puede desarrollar o adoptar un lenguaje de competencias por sí misma, ya que también hay lenguajes ya disponibles. Por ejemplo, quien utilice el software de RR. HH. de HRMForce puede emplear su propio lenguaje y vincularlo a las herramientas, pero también hay disponible un lenguaje de competencias con un manual completo de competencias. Se trata de un lenguaje que abarca unas 50 competencias (basadas en el Big50) y que permite que el comportamiento sea medible y discutible. Para cada competencia se ofrece una definición con ejemplos de comportamientos en cuatro niveles (principiante, operativo, táctico y estratégico). Se completa con preguntas de selección, consejos de desarrollo y recomendaciones para el coaching. Al describir las competencias de forma concreta, resulta más fácil hablar de ellas en tu organización, tanto para los directivos como para los empleados. También se reduce la confusión sobre el comportamiento asociado a determinadas competencias. Esto mejora la capacidad de orientar el comportamiento. Puedes integrar tu propio lenguaje de competencias en tus herramientas de RR. HH. para, por ejemplo, la selección de personal, el ciclo de rendimiento, el desarrollo directivo y la formación y el desarrollo de los empleados. Echa un vistazo aquí a un vídeo explicativo sobre ambos escenarios: para organizaciones sin lenguaje de competencias o con uno ya existente.  

Plantear preguntas de forma estructurada

Para trabajar de forma estructurada y lo más objetiva posible, a menudo se utiliza el método STARR (más adelante se profundizará en este tema). Esto da lugar a una forma sistemática de realizar entrevistas. En este contexto, se pide al candidato o participante que describa un comportamiento concreto de su pasado (reciente) para respaldar sus competencias. Numerosos estudios científicos han demostrado ya en el pasado que esto tiene un mayor valor predictivo que preguntar cómo cree una persona que se comportará en el futuro en una situación determinada. Con este enfoque, se pregunta a la persona sobre diferentes situaciones en el entorno laboral y se le deja que cuente por sí misma cómo actuó, cuál fue el resultado y qué aprendió de ello. De este modo, se obtiene información sobre, por ejemplo, la orientación a resultados, la capacidad de adaptación, la creatividad, la visión comercial, la flexibilidad o la capacidad de innovación. Todo depende de lo que sea importante para tu organización, el puesto en cuestión y el futuro.  

Entrevista de competencias Big50

Para realizar entrevistas y conversaciones centradas en las competencias, puedes utilizar los numerosos cuestionarios de competencias que hay disponibles (en línea) para este fin (como este). Puedes vincular las preguntas a los perfiles de competencias que sean importantes para tu organización y tus puestos. Esto te permitirá mantener buenas conversaciones con candidatos o empleados, pero también puedes ir un poco más allá. Por ejemplo, incorporando en el contenido de la entrevista los rasgos del test de personalidad Big50. Esto resulta sin duda interesante para el desarrollo profesional o para identificar a los «high potentials». Y es que, en principio, un empleado o un directivo puede desarrollar cualquier competencia, pero con algunas habilidades resulta más complicado que con otras. Cuanto más se determine una competencia por la actitud o los rasgos de personalidad, más difícil resulta desarrollarla. Por lo tanto, los conocimientos y las habilidades son más fáciles de desarrollar. Con las puntuaciones del Big50, puedes centrarte específicamente en las competencias utilizando la técnica STARR. En hrmforce también hay disponible una guía de entrevista para ello. El Big50 resulta valioso para traducir un perfil de personalidad en competencias (que se pueden desarrollar). Para cada competencia, se ofrece una indicación del grado en que un empleado puede desarrollarla. Esto se basa en la personalidad y en los cinco factores de personalidad más importantes para el comportamiento en situaciones laborales (neuroticismo, extraversión, apertura, conciencia y adaptabilidad).  

STARR como guía para entrevistas

No siempre es fácil actuar con objetividad al llevar a cabo entrevistas de selección o de desarrollo. Con el método STARR se pueden mantener entrevistas de gran calidad que, además, ofrecen una imagen lo más objetiva posible de un empleado potencial o actual. De este modo, también resulta más fácil comparar a diferentes personas. Muchos profesionales de RR. HH. utilizan el método STARR como herramienta y como una especie de guía de entrevista para evaluar la experiencia y los conocimientos de las personas. STARR es un acrónimo de Situación (cuál es el contexto), Tarea (de qué tarea se trataba), Acción (qué acciones se llevaron a cabo) y Resultado (cuál fue el resultado), al que a menudo se añade una R adicional para Reflexión. Es importante que durante la entrevista se profundice en estos puntos, de modo que se obtenga una imagen clara de la situación y de la forma en que un candidato o empleado reaccionaría.  

Perfiles de competencias y tipos de competencias

Una gran ventaja del enfoque actual en las competencias es que estas características son objetivamente observables y evaluables. De este modo, es posible evaluar adecuadamente las capacidades y los comportamientos reconocibles, sin necesidad de realizar interpretaciones psicológicas profundas del comportamiento. Además, este enfoque tiene relevancia práctica al vincularse con tareas o situaciones problemáticas relevantes y reconocibles en el entorno laboral. En principio, hay un número infinito de competencias. Para que resulten manejables, una organización selecciona, para sus propios perfiles de competencias, las competencias más importantes para los distintos puestos o funciones dentro de la organización. Un perfil de competencias suele constar de entre seis y ocho competencias, distribuidas en cuatro tipos (competencias clave a nivel de organización, competencias de departamento, competencias de liderazgo y competencias de puesto o función). Para la mayoría de las organizaciones, las competencias «Big50» constituyen un punto de partida perfecto.