Eine Kompetenzsprache, die für kompetenzorientierte Interviews und Gespräche unverzichtbar ist

  Die Durchführung kompetenzorientierter Vorstellungsgespräche und Gespräche mit Bewerbern oder bestehenden Mitarbeitern ist für den Erfolg von Organisationen von großem Wert. Dadurch wird das Kompetenzmanagement konkretisiert, da deutlich wird, über welche Fähigkeiten die Mitarbeiter bereits verfügen und welche sie noch entwickeln können. Dies ermöglicht eine zielgerichtete Auswahl, Coaching und Entwicklungsgespräche mit den Mitarbeitern. Dies erfordert vor allem eine klare Kompetenzsprache und eine systematische Gesprächsführung.  

Nicht nur für Einstellungsgespräche

Kompetenzen sind in vielen Organisationen mittlerweile der entscheidende Faktor bei der Einstellung, der Förderung und dem Coaching von Mitarbeitern. Sie bilden die Grundlage von HRM-Systemen und spielen eine Schlüsselrolle beim Zu-, Durch- und Abfluss von Personal. Darüber hinaus hilft die kompetenzorientierte Steuerung und Entwicklung Organisationen dabei, ergebnisorientierter zu arbeiten, abgestimmt auf die Unternehmensziele. Daher möchten Personalfachleute und Führungskräfte heutzutage auch kompetenzorientierte Auswahlgespräche, Entwicklungsgespräche oder beispielsweise Coaching-Gespräche führen. Häufig denkt man bei kompetenzorientierten Gesprächen zunächst an die Personalbeschaffung und -auswahl. Dabei machen die Auswahlgespräche mit strukturierten Interviews die Kompetenzen der Bewerber transparent. Aber auch bei der Modernisierung des Gesprächszyklus mit wirklich wertvollen Entwicklungs- und Coachinggesprächen zur Förderung der Mitarbeiter sind kompetenzorientierte Gespräche von großem Wert.  

Eine einheitliche Kompetenzsprache

Ein wichtiges Hilfsmittel für die Durchführung guter kompetenzorientierter Gespräche ist eine einheitliche Kompetenzsprache innerhalb der Organisation. So sprechen alle dieselbe „Sprache“, was Missverständnisse verhindert. In einer Kompetenzsprache ist konkret festgelegt, welche Definition man für die Kompetenzen verwendet. Und welches Verhalten damit einhergeht. Zwischen Organisationen kann es hier Unterschiede geben. Sie können also tatsächlich eine eigene, abweichende Sprache verwenden. Eine Kompetenzsprache kann eine Organisation selbst entwickeln oder übernehmen, denn es stehen auch fertige Sprachen zur Verfügung. Wer beispielsweise die HRM-Software von HRMforce nutzt, kann einfach seine eigene Sprache verwenden und diese mit den Tools verknüpfen, es steht aber auch eine Kompetenzsprache mit einem vollständigen Kompetenzbuch zur Verfügung. Dabei handelt es sich um eine Sprache rund um 50 Kompetenzen (basierend auf den Big50), die Verhalten messbar und besprechbar machen. Für jede Kompetenz wird die Definition mit Beispielverhalten auf vier Ebenen (Anfänger, operativ, taktisch und strategisch) angegeben. Ergänzt durch Auswahlfragen, Entwicklungstipps und Ratschläge für das Coaching. Durch die konkrete Beschreibung von Kompetenzen fällt es sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern leichter, in Ihrem Unternehmen über Kompetenzen zu sprechen. Außerdem entsteht weniger Verwirrung darüber, welches Verhalten zu bestimmten Kompetenzen gehört. Das verbessert die Möglichkeit, das Verhalten gezielt zu steuern. Ihre eigene Kompetenzsprache können Sie in Ihre HR-Instrumente integrieren, beispielsweise für die Personalbeschaffung und -auswahl, den Leistungszyklus, die Führungskräfteentwicklung sowie die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern. Sehen Sie sich hier ein Erklärvideo zu beiden Szenarien an: für Organisationen ohne oder mit einer bestehenden Kompetenzsprache.  

Strukturiertes Fragenstellen

Um strukturiert und so objektiv wie möglich zu arbeiten, wird häufig die STARR-Methode angewendet (mehr dazu später). Dadurch entsteht eine systematische Vorgehensweise bei Vorstellungsgesprächen. Dabei wird ein Bewerber oder Teilnehmer nach konkreten Verhaltensweisen aus der (jüngsten) Vergangenheit gefragt, um seine oder ihre Kompetenzen zu untermauern. Zahlreiche wissenschaftliche Studien haben bereits in der Vergangenheit gezeigt, dass dies einen höheren Vorhersagewert hat als die Frage, wie sich jemand in einer bestimmten Situation in der Zukunft verhalten würde. Bei diesem Ansatz befragst du jemanden zu verschiedenen Situationen im Arbeitsumfeld und lässt ihn selbst erzählen, wie er gehandelt hat, was das Ergebnis war und welche Erkenntnisse er daraus gewonnen hat. So entstehen Einblicke beispielsweise in Ergebnisorientierung, Anpassungsfähigkeit, Kreativität, kaufmännisches Verständnis, Flexibilität oder Innovationskraft. Es kommt ganz darauf an, was für Ihr Unternehmen, die betreffende Position und die Zukunft wichtig ist.  

Big50-Kompetenzgespräch

Um kompetenzorientierte Interviews und Gespräche zu führen, kannst du auf die zahlreichen kompetenzorientierten Fragebögen zurückgreifen, die hierfür (online) verfügbar sind (wie diesen hier). Die Fragen kannst du mit den Kompetenzprofilen verknüpfen, die für dein Unternehmen und deine Positionen wichtig sind. Damit kannst du gute Gespräche mit Bewerbern oder Mitarbeitern führen, aber du kannst auch noch einen Schritt weiter gehen. Zum Beispiel, indem du die Merkmale aus dem Big50-Persönlichkeitstest in den Gesprächsinhalt einbeziehst. Das ist sicherlich interessant für die Karriereentwicklung oder das Erkennen von High Potentials. Denn ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft kann grundsätzlich jede Kompetenz entwickeln, doch bei manchen Fähigkeiten ist dies schwieriger als bei anderen. Je stärker eine Kompetenz von der Einstellung oder von Persönlichkeitsmerkmalen bestimmt wird, desto schwieriger ist es, sie zu entwickeln. Wissen und Fähigkeiten lassen sich daher leichter ausbauen. Mit den Ergebnissen des Big50 können Sie mithilfe der STARR-Technik gezielt auf Kompetenzen eingehen. Bei hrmforce steht hierfür auch ein Interviewleitfaden zur Verfügung. Der Big50 ist wertvoll, um die Übersetzung von einem Persönlichkeitsprofil in (weiterzuentwickelnde) Kompetenzen vorzunehmen. Für jede Kompetenz wird dabei ein Hinweis darauf gegeben, inwieweit ein Mitarbeiter diese Kompetenz entwickeln kann. Dies basiert auf der Persönlichkeit und den fünf wichtigsten Persönlichkeitsfaktoren für das Verhalten in Arbeitssituationen (Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Anpassungsfähigkeit).  

STARR als Leitfaden für Vorstellungsgespräche

Bei der Durchführung von Auswahl- oder Entwicklungsgesprächen objektiv vorzugehen, ist nicht immer einfach. Mit der STARR-Methode lassen sich qualitativ hochwertige Gespräche führen, die zudem ein möglichst objektives Bild eines potenziellen oder bestehenden Mitarbeiters vermitteln. Dadurch lassen sich verschiedene Personen auch besser miteinander vergleichen. STARR wird von vielen Personalfachleuten als Hilfsmittel und eine Art Interviewleitfaden genutzt, um die Erfahrungen und Kenntnisse von Personen zu überprüfen. STARR ist eine Abkürzung für Situation (was ist der Kontext), Aufgabe (um welche Aufgabe handelte es sich), Aktion (welche Maßnahmen wurden ergriffen) und Ergebnis (was war die Folge), wobei häufig ein zusätzliches R für Reflexion hinzugefügt wird. Es ist wichtig, im Gespräch auf diese Punkte näher einzugehen, damit ein gutes Bild von der Situation und der Art und Weise entsteht, wie ein Bewerber oder Mitarbeiter reagieren würde.  

Kompetenzprofile und Arten von Kompetenzen

Ein großer Vorteil des derzeitigen Fokus auf Kompetenzen besteht darin, dass diese Merkmale objektiv beobachtbar und bewertbar sind. Dadurch lassen sich erkennbare Fähigkeiten und Verhaltensweisen gut beurteilen, ohne tiefgreifende psychologische Interpretationen des Verhaltens vornehmen zu müssen. Zudem ist dieser Fokus praxisrelevant, da er mit relevanten und erkennbaren Aufgaben oder Problemsituationen im Arbeitsumfeld verknüpft wird. Grundsätzlich gibt es unendlich viele Kompetenzen. Um sie überschaubar zu halten, trifft eine Organisation für ihre eigenen Kompetenzprofile eine Auswahl der wichtigsten Kompetenzen für die verschiedenen Funktionen oder Rollen innerhalb der Organisation. Ein Kompetenzprofil besteht oft aus sechs bis acht Kompetenzen, die sich auf vier Kompetenztypen verteilen (Kernkompetenzen auf Organisationsebene, Abteilungs-Kompetenzen, Führungskompetenzen sowie Funktions- oder Rollenkompetenzen). Für die meisten Organisationen sind die Big50-Kompetenzen ein perfekter Ausgangspunkt.