Un langage des compétences indispensable pour les entretiens et les discussions axés sur les compétences

  La conduite d'entretiens axés sur les compétences avec les candidats ou les collaborateurs actuels revêt une grande importance pour la réussite des organisations. Cela permet de concrétiser la gestion des compétences en identifiant les aptitudes que les personnes possèdent déjà et celles qu’elles peuvent encore développer. Cela permet ainsi une sélection ciblée, un accompagnement et des entretiens de développement avec le personnel. Cela nécessite avant tout un langage clair en matière de compétences et une conduite systématique des entretiens.  

Au-delà des entretiens de sélection

Dans de nombreuses organisations, les compétences constituent désormais le facteur déterminant pour le recrutement, le développement et l’accompagnement des collaborateurs. Elles constituent le point de départ des systèmes de gestion des ressources humaines et jouent un rôle clé dans l’arrivée, l’évolution et le départ du personnel. De plus, le pilotage et le développement axés sur les compétences aident les organisations à travailler de manière plus orientée vers les résultats, en adéquation avec les objectifs de l’organisation. C’est pourquoi les professionnels des ressources humaines et les responsables souhaitent aujourd’hui mener des entretiens de sélection, des entretiens d’évaluation ou, par exemple, des entretiens de coaching axés sur les compétences. Souvent, lorsqu'on évoque les entretiens axés sur les compétences, on pense d'abord au recrutement et à la sélection. Dans ce cadre, les entretiens de sélection, sous forme d'entretiens structurés, permettent de mettre en évidence les compétences des candidats. Mais les entretiens axés sur les compétences sont également très précieux pour moderniser le cycle d’entretiens, grâce à des entretiens d’évaluation et de coaching véritablement utiles pour le développement des collaborateurs.  

Un langage commun en matière de compétences

Un outil important pour mener de bons entretiens axés sur les compétences est l’adoption d’un langage des compétences univoque au sein de l’organisation. Ainsi, tout le monde parle la même « langue », ce qui évite les malentendus. Un langage des compétences définit concrètement les définitions que vous utilisez pour les compétences, ainsi que les comportements qui y sont associés. Il peut exister des différences entre les organisations à cet égard. Elles peuvent donc utiliser leur propre langage, différent de celui des autres. Une organisation peut développer ou adopter elle-même un langage des compétences, car il existe également des langages prêts à l’emploi. Par exemple, ceux qui utilisent le logiciel RH de HRMForce peuvent tout simplement utiliser leur propre langage et le relier aux outils, mais un langage des compétences est également disponible avec un guide complet des compétences. Il s’agit d’un langage articulé autour de 50 compétences (basées sur le Big50) qui rendent les comportements mesurables et discutables. Pour chaque compétence, la définition est accompagnée d’exemples de comportements à quatre niveaux (débutant, opérationnel, tactique et stratégique). Le tout est complété par des questions de sélection, des conseils de développement et des recommandations pour le coaching. En décrivant les compétences de manière concrète, il est plus facile d’en parler au sein de votre organisation, tant pour les responsables que pour les collaborateurs. Cela réduit également la confusion quant aux comportements associés à certaines compétences. Cela améliore ainsi la capacité à orienter les comportements. Vous pouvez intégrer votre propre langage des compétences dans vos outils RH, par exemple pour le recrutement et la sélection, le cycle de performance, le développement des cadres ainsi que la formation et le développement des collaborateurs. Découvrez ici une vidéo explicative sur ces deux scénarios : pour les organisations sans langage des compétences ou disposant déjà d’un tel langage.  

Poser des questions de manière structurée

Afin de travailler de manière structurée et aussi objective que possible, on utilise souvent la méthode STARR (nous y reviendrons plus tard). Cela permet de mettre en place une approche systématique de l’entretien. Dans ce cadre, on demande à un candidat ou à un participant de citer des comportements concrets tirés de son passé (récent) afin d’étayer ses compétences. De nombreuses études scientifiques ont déjà démontré par le passé que cette approche présente une valeur prédictive supérieure à celle des questions visant à savoir comment une personne envisage de se comporter à l'avenir dans une situation donnée. Dans le cadre de cette approche, vous interrogez une personne sur différentes situations rencontrées dans son environnement professionnel et vous la laissez raconter elle-même comment elle a agi, quel en a été le résultat et quels en ont été les enseignements. Cela permet de mieux cerner, par exemple, son orientation vers les résultats, sa capacité d’adaptation, sa créativité, son sens commercial, sa flexibilité ou sa capacité d’innovation. Tout dépend de ce qui est important pour votre organisation, le poste concerné et l’avenir.  

Entretien de compétences Big50

Pour mener des entretiens axés sur les compétences, vous pouvez utiliser les nombreux questionnaires disponibles (en ligne) à cet effet (comme celui-ci). Vous pouvez relier ces questions aux profils de compétences qui sont importants pour votre organisation et vos postes. Cela vous permet de mener des entretiens de qualité avec les candidats ou les collaborateurs, mais vous pouvez également aller un peu plus loin. Par exemple, en intégrant également les caractéristiques issues du test de personnalité Big50 dans le contenu de l’entretien. C’est particulièrement intéressant pour le développement de carrière ou l’identification des hauts potentiels. En effet, un collaborateur ou un responsable peut en principe développer n’importe quelle compétence, mais cela s’avère plus difficile pour certaines compétences que pour d’autres. Plus une compétence est déterminée par l’attitude ou les traits de personnalité, plus il est difficile de la développer. Les connaissances et les aptitudes sont donc plus faciles à développer. Les scores du Big50 permettent de se concentrer de manière ciblée sur les compétences à l’aide de la technique STARR. Un guide d’entretien est également disponible à cet effet chez hrmforce. Le Big50 est un outil précieux pour traduire un profil de personnalité en compétences (à développer). Pour chaque compétence, une indication est fournie quant au degré auquel un collaborateur est capable de la développer. Cette indication repose sur la personnalité et sur les cinq principaux facteurs de personnalité influant sur le comportement en situation professionnelle (névrosisme, extraversion, ouverture d’esprit, conscience et adaptabilité).  

STARR comme guide d’entretien

Il n’est pas toujours facile de faire preuve d’objectivité lors d’entretiens de sélection ou de développement. La méthode STARR permet de mener des entretiens de grande qualité qui donnent également une image aussi objective que possible d’un collaborateur potentiel ou actuel. Elle facilite ainsi la comparaison entre différentes personnes. La méthode STARR est utilisée par de nombreux professionnels des ressources humaines comme outil et comme guide d’entretien pour évaluer l’expérience et les connaissances des candidats. STARR est l’acronyme de Situation (quel est le contexte), Tâche (de quelle tâche s’agissait-il), Action (quelles actions ont été menées) et Résultat (quel en a été le résultat), avec souvent un R supplémentaire pour Réflexion. Il est important, lors de l’entretien, d’approfondir ces points afin de se faire une idée précise de la situation et de la manière dont un candidat ou un collaborateur réagirait.  

Profils de compétences et types de compétences

L’un des grands avantages de l’accent mis aujourd’hui sur les compétences réside dans le fait que ces caractéristiques sont objectivement observables et évaluables. Cela permet d’évaluer correctement des aptitudes et des comportements identifiables, sans avoir à recourir à des interprétations psychologiques approfondies du comportement. De plus, cette approche est pertinente sur le plan pratique, car elle est associée à des tâches ou à des situations problématiques pertinentes et identifiables dans le milieu professionnel. En principe, il existe une infinité de compétences. Pour les rendre gérables, une organisation sélectionne, pour ses propres profils de compétences, les compétences les plus importantes pour les différents postes ou rôles au sein de l’organisation. Un profil de compétences se compose souvent de six à huit compétences réparties en quatre types (compétences clés au niveau de l’organisation, compétences départementales, compétences de direction et compétences liées au poste ou au rôle). Pour la plupart des organisations, les compétences « Big50 » constituent un excellent point de départ.