¿Qué herramientas de RR. HH. se deben utilizar para seleccionar al mejor personal?

  Contratar al personal adecuado puede marcar la diferencia para la organización. Además, las organizaciones están más atentas que nunca a retener a sus mejores talentos. La selección de personal es una profesión en sí misma. A menudo recibimos preguntas sobre el proceso de selección. Por ejemplo: «¿Qué métodos de selección utilizáis y cuáles dan mejores resultados?». ¿Qué harías, por ejemplo, con un candidato de 38 años que ha estado más de un año sin trabajo durante la crisis económica, que da la impresión de ser un poco testarudo, pero que, de entre todos los candidatos, es el que mejor ha obtenido en una prueba de inteligencia? En este artículo:

• El currículum
• La primera entrevista
• Entrevista estructurada
• Validez predictiva

 

1. La puerta de entrada al proceso de selección: el CV

[ps2id id='het-cv' target=''/] El currículum vitae (CV) es, desde siempre, la primera herramienta de selección que utilizan los reclutadores para separar el grano de la paja. Sin embargo, ya en la primera fase del proceso de selección suelen producirse errores. A veces, los reclutadores se dejan seducir más fácilmente por una foto o el nombre de un candidato que por la información relevante que figura en el CV. Según un estudio de CVster, los candidatos atractivos suelen ser invitados a una entrevista con mucha más frecuencia que las personas menos atractivas. Tras enviar unos 300 currículos prácticamente idénticos de dos candidatos ficticios (atractivos y menos atractivos), tanto hombres como mujeres, se constató que el 43 % de los candidatos atractivos recibió una respuesta positiva, frente al 15 % de los menos atractivos. Se llevó a cabo un estudio similar sobre los antecedentes de los candidatos. Se enviaron 480 cartas de presentación prácticamente idénticas a empresas de distintos sectores. De los cuatro remitentes, tres tenían un nombre que no sonaba a neerlandés. Mediante un software de seguimiento de correos electrónicos, se comprobó si el correo se abría y si se respondía a él. Resultó que el correo del candidato con el nombre que sonaba a neerlandés se abría con más frecuencia y recibía más respuestas positivas. Puede que el currículum sirva como tarjeta de visita del candidato, pero cabe dudar de que sea también una herramienta fiable para seleccionar a nuevos empleados.

2. ¿Una taza de café? Una primera entrevista

[ps2id id='primera-entrevista' target=''/] ¿Te apetece un café? Cuántas veces se habrá planteado ya esa pregunta al comienzo de una entrevista de trabajo. Es una forma ideal de romper el hielo y tiene como objetivo que el candidato se sienta a gusto. Como inventores del concepto de «gezellig» (convivialidad), en los Países Bajos solemos considerar que el factor de la convivencia es una parte importante del proceso de selección. Por ello, en muchas organizaciones, los entrevistadores ven como su principal tarea hacer que los candidatos se sientan a gusto y mantener una conversación «convivial» mientras toman un café, en la que las preguntas personales ocupan un lugar central. Que la pregunta «¿una taza de café, té o algo más?» sea un tema importante también queda patente en el hecho de que aparece con frecuencia en páginas web que ofrecen consejos a los solicitantes de empleo. «Di no al café» es el primer consejo de los diez que la web Hi-Re da a sus lectores. La página web de Monsterboard también aborda el tema de «tomar café». El consejo es que el agua es la opción más segura. «El café o el té pueden quemarte la boca y, debido a los nervios, hay muchas posibilidades de derramarlo».

Experiencia del candidato

Por lo demás, no hay nada de malo en crear un ambiente agradable durante una entrevista de trabajo. Independientemente de si el candidato resulta ser o no el adecuado, no está de más que se lleve una buena impresión del proceso de selección. Las experiencias negativas de los candidatos pueden tener consecuencias inesperadas. Se lo cuentan a amigos y familiares, se quejan del posible empleador en las redes sociales y, además, en más de una ocasión deciden dejar de adquirir productos o servicios de la empresa a la que solicitaron el puesto. Esto le ocurrió a una gran organización como Virgin. ¡Las experiencias negativas de los candidatos le costaron a la empresa unos 5 millones en facturación!

Una experiencia de selección óptima

El equipo de gestión de selección de personal tomó medidas y estableció un «programa de entrevistas de referencia». A partir de entonces, los candidatos debían poder contar con una experiencia óptima en el proceso de selección. Esto implicaba, entre otras cosas, que el entrevistador debía tratar al candidato de forma positiva. Además, a partir de entonces se explicaba a todos, de forma constructiva, por qué no eran aptos para un puesto concreto. Por otra parte, los candidatos rechazados recibían consejos gratuitos sobre cómo podían mejorar ciertos aspectos. Este cambio radical en la experiencia del candidato no tardó en dar sus frutos. No solo se tradujo en una mayor satisfacción entre los candidatos, sino también en una reducción de los costes de selección de personal y en un aumento del número de clientes.

Improvisación durante una entrevista de trabajo no estructurada

La entrevista de trabajo es, sin duda, uno de los métodos de selección más utilizados a la hora de contratar nuevo personal. Durante la entrevista tradicional, es bastante habitual que se improvise. El término «improvisar» proviene del hip-hop y hace referencia a la forma en que los raperos se complementan (o se contradicen) espontáneamente e inventan una letra sobre la marcha. En una entrevista no estructurada, como se denomina en la jerga del sector, ocurre básicamente lo mismo. No se determina de antemano qué rumbo tomará la conversación. Apenas hay estructura alguna. La conversación se desarrolla principalmente en función de las respuestas del candidato. El entrevistador se adapta a ello. Si tienes cinco candidatos, esto suele dar lugar a cinco entrevistas diferentes. ¿Cómo sabes, basándote en este tipo de entrevistas, quién es el mejor candidato? ¿Te basas únicamente en la intuición, la experiencia o los prejuicios, o también influyen consideraciones racionales y factores cuantificables?

Conocer a la persona

Por supuesto, una entrevista de este tipo, que se desarrolla en un ambiente aparentemente informal y se centra sobre todo en preguntas personales, tiene sus ventajas. Al fin y al cabo, cuando contratas a un nuevo empleado, quieres saber qué tipo de persona estás incorporando, cuáles son sus motivaciones y si encaja en la organización. Precisamente gracias al ambiente distendido, es muy probable que el candidato se muestre más tal y como es. Se obtiene una mejor imagen de su personalidad. Al menos, eso es lo que cabría esperar.

Fiabilidad

«Cuéntanos algo sobre ti» es, por eso, una pregunta inicial muy habitual. Por supuesto, esa pregunta no pretende averiguar por qué al candidato le gusta tanto el café, si es seguidor del Ajax o si en su tiempo libre le gusta salir a la naturaleza. Lo que realmente quieres es saber más sobre su motivación y por qué este candidato cree que es la persona adecuada para el puesto vacante. La mayoría de los candidatos, al menos si se han preparado bien, saben que, cuando se les plantea una pregunta de este tipo, deben hablar con entusiasmo sobre sus pasiones y talentos, e integrar todo ello en la respuesta de tal manera que quede totalmente claro por qué son idóneos para el puesto. Una de las páginas web mencionadas anteriormente incluso aconseja: «No hables de ti mismo». Con una pregunta así puedes ir en cualquier dirección; ofrece un sinfín de oportunidades y debes aprovecharlas para dejar claro, directamente en tu respuesta y basándote en tus conocimientos y experiencias, por qué el puesto te viene como anillo al dedo. En resumen, ¿hasta qué punto es fiable la respuesta? ¿Cómo se puede ver más allá de las palabras bonitas?

Evaluaciones: test de personalidad

Además de la entrevista personal, un test de personalidad puede aportar a las organizaciones una mayor claridad sobre cómo se traduce el perfil de personalidad del candidato en sus conocimientos, habilidades y comportamiento. En este tipo de test, a los candidatos se les presenta una lista de unas 150 preguntas. El test basa las puntuaciones del candidato en la apertura, la extraversión, el neuroticismo, la adaptabilidad y la conciencia. Juntos constituyen los cinco factores de personalidad más importantes para el comportamiento en situaciones laborales. Competencias como el liderazgo, el espíritu emprendedor, la orientación al cliente o la disposición a ayudar pueden evaluarse mejor con este tipo de prueba de personalidad.

3. Entrevista estructurada

[ps2id id='interview' target=''/] En una entrevista de trabajo estructurada, se determina de antemano la línea que seguirá la entrevista. El entrevistador ha reflexionado sobre los criterios según los cuales se evaluará al candidato. El candidato debe ajustarse a un perfil de puesto elaborado previamente. Los conocimientos, la experiencia y la competencia profesional son valores que se pueden evaluar con un criterio objetivo. Por ello, se establecen normas y puntuaciones para todas las preguntas. De este modo, no surgen malentendidos sobre quién recibe una valoración positiva o negativa. Todos los candidatos son evaluados en función de las mismas preguntas, criterios y normas. Esto reduce considerablemente la probabilidad de que intervengan juicios subjetivos, como la primera impresión, el «efecto halo», en el que uno se deja «cautivar» por una sola cualidad positiva del candidato, o el «efecto cuerno», en el que una sola cualidad negativa echa por tierra las posibilidades del candidato, desempeñen un papel decisivo en la elección del candidato adecuado.

Un mayor valor predictivo

En otras palabras, la fiabilidad de una entrevista estructurada es significativamente mayor que la de la variante no estructurada y constituye un mejor método para predecir el rendimiento laboral. Así lo confirma también el estudio «Selección de personal en los Países Bajos», llevado a cabo por la agencia de trabajo temporal Yacht en colaboración con la Universidad de Ámsterdam.

Características de una buena entrevista

En la práctica, se observa que las organizaciones suelen subestimar el impacto de las entrevistas bien preparadas y estructuradas. La «charla informal tomando un café» sigue siendo un método muy utilizado, aunque los resultados son notablemente peores a la hora de seleccionar a la persona adecuada para el puesto adecuado. Entre el 25 % y el 38 % de los empleados contratados siguen desempeñando sus funciones con éxito y de forma satisfactoria al cabo de un año. En el caso de las entrevistas estructuradas, esa cifra asciende al 50 % de los nuevos empleados. Según el estudio, las entrevistas solo constituyen un instrumento de selección útil cuando cumplen cuatro características.

• Preguntas bien preparadas y específicas sobre los requisitos más importantes del puesto
• Preguntas específicas sobre comportamientos concretos en el pasado, en el presente y en el futuro, que garanticen que el candidato no se salga con la suya con palabrería.
• Las mismas preguntas para todos
• El uso de un método de puntuación

 

Es importante elegir el método de selección adecuado

El estudio confirma, tal y como ya vimos en el ejemplo de Virgin, que la elección de los métodos de selección adecuados influye en la captación de buen personal. Cuando se trata a los candidatos de forma deshonesta, desagradable o indiferente, esto tiene un impacto negativo en la captación de nuevos candidatos. El estudio señala además que, además de las entrevistas estructuradas, en las que las preguntas siguen el criterio SMART (específicas, medibles, aceptables, realistas y con plazos definidos)—, las pruebas de aptitud y los resultados laborales demostrables también tienen un mayor valor predictivo.

La eficacia de la selección de personal apenas se mide

Solo el 20 % de las organizaciones neerlandesas mide la eficacia de su selección de personal, según se desprende del estudio de la UVA. El 50 % de las organizaciones sí ofrece retroalimentación y pregunta a los candidatos qué les ha parecido el proceso de selección. Sin embargo, solo se le puede dar un valor parcial a esto, ya que no se sabe hasta qué punto los candidatos dicen lo que realmente piensan. Los responsables de selección suelen basarse en su propia intuición y, en muchos casos, confían en la entrevista no estructurada. De este modo, pasan por alto el valor añadido de un proceso de selección estructurado en el que se compara a los candidatos entre sí basándose en un sistema de puntuación objetivo.

Mayor atención a la capacidad mental y a la versatilidad

Una de las recomendaciones que se desprende del estudio es que los responsables de la selección deberían prestar más atención a la capacidad mental y a la versatilidad de un candidato. Según los investigadores, se presta demasiada atención a los conocimientos y habilidades específicos. Sin duda, esto resulta útil para puestos bien definidos, pero es menos aplicable en un entorno laboral dinámico en el que los conocimientos y las habilidades deben desarrollarse continuamente. Los investigadores opinan que habría que tomar como ejemplo los métodos de selección de Estados Unidos, en los que se presta mucha más atención a la personalidad y la inteligencia del candidato.

4. Validez predictiva: Schmidt y Hunter

[ps2id id='validez' target=''/] Para poder predecir si se va a contratar al empleado adecuado, que no solo desempeñe sus funciones de forma satisfactoria, sino que también siga vinculado a la organización al cabo de un año, las entrevistas (ya sean estructuradas o no) no suelen ser suficientes. Existen otros métodos de selección que influyen a la hora de predecir el rendimiento futuro de los empleados. A la hora de contratar a los mejores empleados, también influye un factor económico. Así, Schmidt & Hunter demostraron en su estudio «The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology», de 1998, que el nivel de rendimiento de los empleados puede variar considerablemente. Así, un empleado medio podría rendir hasta un 40 % menos que un buen empleado. Por lo tanto, la selección cuidadosa de los empleados potenciales puede reportar a una empresa importantes beneficios económicos. Schmidt y Hunter analizaron 85 años de investigación en el ámbito de los métodos de selección. En su metaanálisis, el concepto de «validez predictiva» desempeña un papel fundamental. Describe el grado en que se puede predecir algo. No se trata solo de cuestiones futuras (predicción), sino también del presente o del pasado.

Combinación de métodos de evaluación

Schmidt y Hunter opinan que las evaluaciones, como los tests de inteligencia, también denominados tests de capacidades cognitivas—, constituyen un medio fiable para predecir el rendimiento laboral. Obtiene una puntuación de 0,51 en una escala de 0 a 1. Sin embargo, cuando se combina la medición de la inteligencia con una entrevista estructurada, el valor de la predicción aumenta hasta 0,63. Incluso las entrevistas no estructuradas, que obtienen puntuaciones relativamente bajas, se benefician de su combinación con una prueba de inteligencia o de capacidades. De hecho, la validez predictiva aumenta considerablemente, pasando de 0,38 a 0,55. El valor también aumenta en combinación con una prueba de trabajo o una simulación práctica. Precisamente al combinar diferentes métodos de selección se obtienen los mejores resultados.

¿Qué hacemos con ese candidato de 38 años y un poco testarudo?

¿Qué se hace con un posible empleado de 38 años que ha estado más de un año sin trabajo durante la crisis económica, que da una impresión un tanto testaruda, pero que, de entre todos los candidatos, es el que mejor resultado obtiene en una prueba de inteligencia?, nos preguntábamos al principio de este artículo. Veamos más de cerca su proceso de selección. Durante la entrevista tradicional y no estructurada, esta persona tuvo que enfrentarse a un entrevistador que, de antemano, ya tenía dudas sobre el hecho de que el candidato llevara más de un año fuera del mercado laboral. Tampoco le gustó al entrevistador el tono del candidato, que, aunque destacaba por dar respuestas inteligentes y bien meditadas. Estamos ante un caso típico del «efecto Horn».

Valor añadido de la prueba de inteligencia

Este candidato no habría tenido ninguna oportunidad de antemano si el proceso de selección hubiera consistido únicamente en una entrevista. Sin embargo, al obtener la mejor puntuación en la prueba de inteligencia, se despertó el interés. Diversos estudios demuestran que la fiabilidad y el poder predictivo de las pruebas de inteligencia son elevados. La prueba reveló que esta persona posee numerosas habilidades cognitivas, que hoy en día son muy importantes y suelen aportar un valor añadido económico a las organizaciones. Esta persona es capaz de procesar información rápidamente y sabe relacionarla de inmediato con los conocimientos ya disponibles. El empleado inteligente es capaz de analizar y resolver problemas y no se amilana ante la complejidad. Esto redunda en beneficio de la productividad. Un entorno complejo y dinámico, en el que es imprescindible adaptarse rápidamente, requiere un empleado con una serie de habilidades cognitivas. Gracias al valor añadido de una herramienta de selección como el test de inteligencia, se pudo valorar a esta persona en su justa medida y contratarla como empleado.

Preguntas frecuentes:

• ¿Cómo puede un responsable de RR. HH. encontrar el equilibrio entre las entrevistas estructuradas y las no estructuradas para obtener los mejores resultados?
  • La combinación de ambos métodos de entrevista puede resultar eficaz si se complementan las preguntas estructuradas con conversaciones informales, de modo que se tengan en cuenta tanto los criterios objetivos como las percepciones personales.
• ¿Qué herramientas o programas específicos pueden mejorar la precisión del proceso de selección?
  • Existen paquetes de software avanzados de RR. HH. que utilizan la inteligencia artificial y el análisis de datos para mejorar la precisión y la eficiencia del proceso de selección. Algunos ejemplos son los sistemas de seguimiento de candidatos (ATS) y las herramientas de evaluación.
• ¿Cómo se pueden abordar los posibles sesgos en el proceso de selección, especialmente cuando se utilizan métodos tradicionales?
  • Impartir formación sobre contratación imparcial, utilizar currículos anónimos y estandarizar las preguntas de las entrevistas pueden ayudar a minimizar los sesgos.

El proceso de selección en tu organización

¿Deseas analizar y perfeccionar el proceso de selección de tu organización? Ponte en contacto sin compromiso con uno de nuestros asesores. Podrán responder a tus preguntas sobre el proceso de selección y ayudarte a aplicarlo correctamente.