¡Así «la buena conversación» será aún mejor!

 

La conversación constructiva

Para crear un ciclo de conversaciones más moderno, muchas organizaciones y profesionales de RR. HH. fomentan la realización de «la conversación constructiva». Ya no se trata de conversaciones como una «obligación», sino de auténticos diálogos abiertos (de desarrollo) entre empleados y directivos. Positivos, concretos y orientados a los resultados para garantizar un mejor rendimiento y un mayor compromiso. Un factor importante para el éxito en este sentido es prestar atención a los diferentes tipos de conversaciones que se mantienen.  

¿Qué es «la buena conversación» en la gestión de recursos humanos?

El término «la buena conversación» se utiliza cada vez más en los últimos años en el ámbito del desarrollo organizativo y la gestión de recursos humanos. A primera vista puede sonar un poco «vago», pero en realidad se refiere a un proceso muy concreto. En este contexto, las personas de las organizaciones mantienen conversaciones orientadas a objetivos sobre sus talentos y su desarrollo. A menudo se trata del diálogo entre un empleado y un superior, un coach o un profesional de RR. HH. Pero también pueden ser conversaciones entre compañeros de trabajo. De hecho, la «conversación constructiva» (también conocida como «diálogo continuo») es la columna vertebral del ciclo de entrevistas. Tradicionalmente, este ciclo estaba formado por las entrevistas de rendimiento y de evaluación. A menudo, este enfoque tradicional se percibe como poco inspirador o incluso desmotivador. Por ello, cada vez son más las organizaciones que aspiran a un ciclo de entrevistas más moderno y personalizado, que transforme la rutina contraproducente del ciclo tradicional en un diálogo constructivo. Con entrevistas más flexibles y accesibles, que se adapten mejor a cada caso y se basen en la igualdad. Este tipo de conversación se lleva a cabo, sobre todo, de forma conjunta y en los momentos oportunos. Con un enfoque claro en los objetivos y en el (mejor) aprovechamiento de los talentos. Y para ello, se determinan conjuntamente las acciones concretas.  

Características de una buena entrevista

Una entrevista de desarrollo moderna se centra principalmente en el desarrollo de los empleados. La atención personalizada es un factor clave para el éxito. Se trata de una comunicación bidireccional: tanto por parte de los empleados como de los responsables. Puede tratarse de un diálogo continuo, pero las entrevistas se celebran, en cualquier caso, varias veces al año. Como mínimo cuatro veces al año, pero preferiblemente con mayor frecuencia y de forma accesible. De este modo, el desarrollo (personal) y el compromiso permanecen presentes en la mente, lo que permite realizar ajustes puntuales cuando sea necesario. De hecho, no se trata necesariamente de mantener más reuniones, sino sobre todo de mantener reuniones diferentes. No se trata de reuniones obligatorias, sino de conversaciones abiertas que contribuyan realmente a mejorar el rendimiento, la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Hasta aquí la teoría. ¿Cómo se traslada esto a la práctica diaria de una organización?  

¿Cómo funciona esto en la práctica?

Mediante un ciclo de desarrollo (digital) se puede facilitar el desarrollo individual y de equipo con los formatos de conversación previstos. El punto de partida suele ser la estructura de puestos y los perfiles de puesto de una organización. En torno a ello se construyen los principios básicos del ciclo de entrevistas. En este sentido, los cuestionarios objetivados pueden ayudar a situar las entrevistas rápidamente y de forma fundamentada en el nivel adecuado. Un aspecto importante es facilitar adecuadamente los distintos tipos de entrevistas que sean necesarios. Además de las entrevistas presenciales, a menudo se trata también de contactos digitales más breves a distancia. Un ciclo de entrevistas digitales también puede constituir una buena base para el enfoque, a la que se añaden las entrevistas presenciales. Ten en cuenta también los distintos ciclos de conversación que son necesarios: en diferentes momentos y con un objetivo distinto. Piensa, por ejemplo, en estos tipos de conversación y sus características:

• Bila: la lista diaria de tareas con compromisos laborales concretos que se acuerdan durante una reunión bilateral. Esto puede tener lugar entre un responsable y un empleado, pero también entre compañeros de trabajo. Además de las notas generales, resulta útil dejar constancia, para cada compromiso, de quién, qué y cuándo lo llevará a cabo.
• Bila+: Para el ciclo básico de desarrollo de los empleados (a menudo operativos). Tanto ellos como sus superiores desean poder iniciar por sí mismos conversaciones para aportar ideas sobre temas como: Trabajo, Aprendizaje y Desarrollo, Salud y Forma física, Colaboración y Liderazgo, y Familia y Relaciones sociales. Con esas aportaciones se puede establecer una lista de acciones concreta. También resulta muy útil poder documentar directamente el historial y el progreso.
• Entrevista de desarrollo: como parte de un ciclo de desarrollo ágil, resulta conveniente que las entrevistas de desarrollo se puedan planificar en función de las necesidades. Por ejemplo, para los becarios, cada dos semanas, y para un empleado sénior con mucha experiencia, quizá una vez al año o cada seis meses. Algunos aspectos importantes de una entrevista de desarrollo son, por ejemplo: formación y capacitación, documentación, perfil del puesto (competencias técnicas y interpersonales), retroalimentación de 360 grados y el plan de desarrollo (por competencia y área de resultados).
• Reunión anual: para un ciclo de desarrollo en el que, en una reunión anual, se realiza una evaluación y se acuerdan los objetivos de desarrollo. Además de estos aspectos, también se puede medir, por ejemplo, el bienestar de los empleados. Los acuerdos sobre resultados y las competencias pueden evaluarse por separado. A continuación, se elabora un único plan de desarrollo. Es muy útil que cada entrevista anual pueda firmarse digitalmente tanto por el empleado como por el responsable.
• Ciclo anual: El ciclo clásico de entrevistas consta de una entrevista de planificación, una de rendimiento y una de evaluación. Todos los componentes de los cuatro ciclos que acabamos de describir se recogen en el ciclo anual. Este puede complementarse con preguntas abiertas adicionales en cada fase, tanto para el empleado como para el responsable. De este modo, se reproduce digitalmente el ciclo tradicional completo. Así, el ciclo anual se convierte en una forma muy exhaustiva y completa de evaluación y desarrollo.

La optimización de un ciclo de entrevistas (digital) con uno o varios de estos componentes requiere una buena plataforma de desarrollo (como hrmforce, que admite todos los componentes mencionados). Un ciclo de entrevistas bien diseñado y una plataforma (en línea) que lo respalde constituyen la base para unas entrevistas de desarrollo realmente eficaces.  

De buenas a mejores entrevistas

A continuación, las entrevistas propiamente dichas pueden desarrollarse en todas las variantes que resulten valiosas para los empleados, los responsables y la organización. Con las características de una buena entrevista mencionadas anteriormente como ingredientes fijos. También en lo que respecta a la conducción de las entrevistas, hrmforce puede ayudar, como socio estratégico de implementación, a aprovechar de verdad las técnicas de entrevista adecuadas. En este sentido, es importante hacer preguntas de profundización para obtener las aportaciones y la retroalimentación adecuadas en la mesa de diálogo. Por ejemplo, preguntando sobre aspectos relacionados con la personalidad. ¿Cómo se siente alguien consigo mismo? ¿Qué le da energía? ¿Qué le resta energía? ¿A qué quiere prestar más atención? Y piensa en preguntas sobre el papel actual y futuro. ¿Cómo desempeña esa persona su papel actualmente? ¿Qué talentos quiere aprovechar más? ¿Qué conocimientos y habilidades se necesitan para ello? Este tipo de preguntas sin duda surgen cuando se mantienen buenas conversaciones. Y, sobre todo, es importante empezar con preguntas abiertas, desde el interés y la curiosidad. Sin suposiciones ni pensar en términos de «bien» o «mal». Trabajar con los cuestionarios objetivados mencionados anteriormente puede potenciar aún más las conversaciones, de modo que las buenas conversaciones sean cada vez mejores.