Acaba con la rutina de las entrevistas de evaluación gracias a un ciclo de entrevistas personalizado

  Muchas empresas quieren modernizar el ciclo de entrevistas con los empleados. Sobre todo, las clásicas entrevistas de evaluación se han convertido en una «rutina» y resultan ineficaces para el crecimiento personal y el desarrollo del equipo. Las entrevistas deberían ser más flexibles, más sencillas y más personalizadas. El deseo y la voluntad están ahí, pero a la hora de la verdad, la puesta en práctica suele posponerse «un poco más». Sobre todo porque falta la herramienta adecuada para RR. HH., los directivos y los empleados. Un entorno de desarrollo online completo ofrece la solución.

El enfoque antiguo es inútil y desmotivador

Las antiguas entrevistas de evaluación y de rendimiento ya no funcionan. Numerosos estudios realizados en los últimos años han demostrado que el ciclo tradicional de «rendimiento y evaluación» resulta desmotivador e incluso contraproducente. La Universidad Libre de Ámsterdam llevó a cabo una investigación al respecto durante siete años. Conclusión importante: tanto los empleados como los directivos consideran que las entrevistas de evaluación tradicionales carecen de sentido: son una pérdida de tiempo y dinero. Además, las consideran desmotivadoras e injustas. Esto último se debe a que hay muchos otros factores que también influyen en la evaluación. Por ello, el investigador Kilian Wawoe aboga en su libro «Het Nieuwe Belonen» por la supresión de la «entrevista de evaluación». Y por un ciclo de entrevistas mejor y más moderno: más eficaz, más justo, más ágil, con un diálogo bidireccional y, a ser posible, con conversaciones más continuas entre el responsable y el empleado.

Un motivo de irritación en el entorno laboral moderno

Muchas empresas quieren dar el paso, pero siguen posponiéndolo con frecuencia «un año más». Porque, ¿cómo se lleva a cabo el cambio en la práctica? Además, la falta de las herramientas adecuadas sigue siendo vista a menudo como un «obstáculo». Así que, por si acaso, prefieren seguir «un tiempo más» con el sistema antiguo porque es transparente y todo el mundo lo conoce. Para disgusto de los empleados y los directivos. Y es que el antiguo ciclo de entrevistas, que lleva décadas en vigor, ya no es sostenible, afirma también la experta en desarrollo y pedagoga Annet van Duren. «El ciclo de entrevistas tradicional suele ser siempre una decepción. Los empleados lo perciben más bien como una entrevista de juicio y vuelven al trabajo desmotivados». Ella también aboga por un ciclo de entrevistas moderno basado en conversaciones orientadas al desarrollo. El antiguo enfoque tradicional ya no se adapta al entorno laboral actual, más rápido y flexible. A menudo, en enero se fijan los objetivos para evaluar en diciembre si un empleado los ha alcanzado. Esto no tiene en cuenta los retos y la complejidad del trabajo. Por eso, en febrero o marzo, los objetivos suelen quedar ya obsoletos.

Charlas breves más frecuentes

En un ciclo de entrevistas moderno, sin la antigua rutina de las entrevistas de evaluación impuestas, los empleados también pueden asumir un papel más importante. Tanto dentro del sistema de evaluación como en la gestión de su propio desarrollo, aboga el experto Jacco van den Berg en su libro «Het Nieuwe Beoordelen» (La nueva evaluación). «Deja que participen en la reflexión sobre su propio desarrollo. A la hora de fijar objetivos, puedes preguntarles qué contribución creen que van a aportar ellos mismos durante el próximo periodo de evaluación». Esto puede hacerse, por ejemplo, en una reunión de planificación a principios de año, pero también en otros momentos. El autor también aboga por aumentar la frecuencia de las evaluaciones. «Es mejor mantener un diálogo continuo. No limitarse a cumplir con ese ritual obligatorio una vez al año, sino mantener conversaciones breves y contundentes de forma regular en las que se mire hacia el futuro. Por supuesto, resulta muy extraño que un empleado no se entere de que algo no va bien hasta pasados seis meses o un año. Si se mantienen con más frecuencia conversaciones breves sobre la función de una persona, esta podrá mejorar más rápidamente». En la modernización del ciclo de evaluación y entrevistas, muchas organizaciones apuestan por un coaching más continuo de los empleados, con comentarios motivadores y orientados a objetivos para su desarrollo. Es decir, sin una entrevista de evaluación porque «el jefe» lo exige, sino por motivos propios: porque los empleados lo desean y también experimentan por sí mismos su utilidad.

Una plataforma de desarrollo flexible

Este enfoque más contemporáneo que se busca requiere, sin embargo, un nuevo «sistema de desarrollo» que facilite adecuadamente la simplicidad, la flexibilidad y la personalización previstas. A ser posible, una única plataforma en la que se agrupen de forma clara todas las acciones, documentos, resultados e informes. Y, a ser posible, con un panel de control en línea que ofrezca una visión (en tiempo real) del rendimiento de los empleados y de la organización. Las herramientas en línea modernas lo hacen posible, como Hrmforce Development. Esta herramienta funciona como una solución completa y eficiente para facilitar el desarrollo individual y de equipo, así como el rendimiento (del equipo). Se trata de un conjunto completo de recursos para RR. HH., directivos y empleados que les permite diseñar un proceso de desarrollo a medida. Los usuarios lo utilizan para gestionar evaluaciones (intermedias) y otras reuniones, así como, por ejemplo, para trabajar con modelos de competencias. Pueden utilizarlo para generar planes de desarrollo individuales, analizar puntos fuertes y débiles u organizar, por ejemplo, evaluaciones de 90 o 360 grados. Con un entorno tan completo, la «falta de una herramienta técnica» ya no tiene por qué ser un obstáculo.

Abrir nuevos caminos

Con este enfoque, las organizaciones pueden realmente abrir nuevos caminos en su ciclo de entrevistas y evaluaciones. También abre nuevas puertas para la organización, los empleados y los directivos. Se trata, sobre todo, de elegir cómo aplicar el nuevo enfoque. Esto puede hacerse por fases, empezando por lo más sencillo. Con el tiempo, se podrán ir añadiendo posibilidades adicionales. Por supuesto, esto depende de los objetivos y la evolución de tu organización. También se puede ir «muy lejos» en este sentido. Un buen ejemplo es la empresa de TI Computest. Esta organización autónoma, con unos cien empleados, abandonó las entrevistas de evaluación tradicionales. Aquí, los compañeros de los distintos equipos han empezado a evaluarse entre sí. La propia organización llevó a cabo un estudio para averiguar cuál era la mejor forma en que sus empleados se daban y recibían retroalimentación entre ellos. En las entrevistas individuales, se observó que las personas se ponían nerviosas más rápidamente y, ante una retroalimentación negativa, se ponían a la defensiva enseguida. «Una conversación con un compañero te da más libertad para decir lo que realmente piensas. Además, sobre todo hablamos de lo que va bien y de lo que valoramos unos de otros, algo que normalmente no se hace a diario», explica el fundador de Computest, Hartger Ruijs.

Involucrar a los clientes en la evaluación de los empleados

Quien quiera ir aún más lejos, también puede dar un papel a los clientes en la evaluación de los empleados, como ocurre habitualmente en la retroalimentación de 360 grados. La empresa de ingeniería Coenradie, con sede en Brabante, dio un paso más y vinculó directamente el rendimiento de los empleados a la satisfacción del cliente. Desde esta empresa, cincuenta empleados repartidos por todo el mundo se encargan de ofrecer soluciones de medición en diversos sectores. La medición de la satisfacción de sus propios clientes garantiza que la prestación de servicios pueda optimizarse continuamente. Los resultados se comparten internamente, pero de forma informal y en función de los resultados del equipo. Los resultados se muestran internamente en tiempo real y sin censura en la página de inicio de la intranet. Si el cliente lo desea, con el remitente presente. Los empleados pueden comentarlos internamente. Y, si es necesario, se ponen en contacto directamente con el cliente. De este modo, la satisfacción del cliente aumenta y los empleados reciben una bonificación cada vez que un cliente otorga una puntuación de 10. Y esto ocurre cada vez con más frecuencia. «La valoración media de los clientes también aumenta con el tiempo. Ahora sabemos qué grado de satisfacción tienen los clientes con cada proyecto y por qué. Si es necesario, podemos tomar medidas de inmediato y los clientes lo valoran», afirma el director Wouter Coenradie. Por supuesto, como organización no es necesario llegar tan lejos. Un ciclo de entrevistas moderno debe basarse, sobre todo, en una plataforma que facilite la flexibilidad y la personalización deseadas en torno a las entrevistas. Sobre todo si se trata de entrevistas de coaching más breves.