Evaluar las necesidades de desarrollo del equipo directivo es fundamental para toda la organización

 

Necesidades de desarrollo del equipo directivo

La composición y el funcionamiento de un equipo directivo (MT) influyen directamente en el éxito de las organizaciones. Este impacto puede ser positivo o negativo. Y es que, naturalmente, las decisiones importantes se toman a este nivel, tanto del equipo como de la organización. Y es aquí donde se genera el efecto que se propaga a toda la organización. Al evaluar primero las necesidades de desarrollo de los miembros del equipo directivo mediante breves pruebas en línea, estos pueden recibir un apoyo formativo específico. Y, tal y como demuestra una investigación reciente de Harvard, una pequeña intervención formativa puede marcar realmente una gran diferencia.

Esencial y, sin embargo, subestimado

«Tal y como le va a un equipo directivo, así le va a la organización», reza una antigua ley organizativa. Esto dice mucho sobre la importancia de una buena composición de este equipo. Sobre todo ahora que cada vez se espera más de la dirección, por ejemplo, también en el ámbito del liderazgo moderno. Además de la gran importancia que tiene el desarrollo del equipo para toda la organización, que ya es una prioridad máxima en muchas de ellas—, también está creciendo la conciencia del valor que tiene el desarrollo del equipo en la «cúspide». Y, sin embargo, esto se sigue pasando por alto con bastante facilidad. Detrás de ello se esconde una trampa engañosa: como si el mero hecho de reunir a un buen grupo de directivos garantizara automáticamente un equipo directivo que funcione bien. Por desgracia, no es tan sencillo. Numerosos estudios internacionales demuestran que, con demasiada frecuencia, los equipos directivos están formados por personas que solo poseen una parte de las cualidades personales necesarias (y muchas de ellas son las mismas). Y eso sin mencionar el nivel de colaboración que logran establecer los miembros del equipo entre sí. Y eso también repercute directamente en toda la organización.

¿Gestión o EQUIPO?

Cuando se trata de un grupo de «buenos líderes por división de la empresa», pero su rendimiento conjunto es decepcionante, esto puede dar lugar a una toma de decisiones lenta, «discusiones interminables», energía que se «desperdicia» en las reuniones o, por ejemplo, una colaboración deficiente en la ejecución. El reto consiste, por tanto, en garantizar un auténtico EQUIPO directivo. Esto comienza incluso antes de que se concrete la composición definitiva. Porque, ¿cómo debe ser el equipo? ¿Qué cualidades y competencias se necesitan? Se trata de aspectos importantes a los que puedes orientarte de forma específica, por ejemplo, tras realizar breves evaluaciones en línea. Y una vez que se ha producido la formación del equipo, también se necesita mantenimiento y capacidad de desarrollo. Porque, al igual que la organización sigue evolucionando, lo mismo ocurre con las exigencias que se plantean a los miembros de un equipo directivo. Algunos escollos habituales son que los miembros no consideren su papel en el equipo como un cargo o que no se desarrollen con la suficiente rapidez, a pesar de que los cambios organizativos así lo exigen. En la práctica, ocurre con frecuencia que los miembros del equipo directivo sigan centrándose principalmente en la división o departamento que dirigen. En ese caso, el equipo directivo se ve como algo «adicional». O bien los miembros, una vez en la cúpula, invierten menos en su propio desarrollo. Sin embargo, es precisamente en ese momento cuando se necesitan habilidades adicionales con respecto al puesto anterior. Y, sobre todo ante el crecimiento o los cambios en la organización, es importante seguir desarrollando las competencias de liderazgo.

¿Por dónde empezar a desarrollarlas?

Pero, ¿por dónde se empieza a mantener y desarrollar un equipo directivo? El desarrollo de un equipo siempre se lleva a cabo por fases. Un enfoque orientado a objetivos requiere, en primer lugar, tener una visión global del conjunto de cualidades deseadas, en toda su amplitud. Esto se aplica tanto a las cualidades personales como al grado en que los miembros del equipo se complementan entre sí. A continuación, mediante breves pruebas en línea para cada miembro del equipo, se puede determinar qué cualidades están presentes y cuáles, por el contrario, pueden desarrollarse aún más. A menudo, una breve evaluación de un cuarto de hora ya puede aportar mucho a la autoconciencia y la autocomprensión en este ámbito. De este modo, se pueden elegir de forma específica las herramientas de desarrollo adecuadas, como, por ejemplo, una formación, cursos de e-learning o coaching.

Medición y evaluación en la práctica

Afortunadamente, hoy en día es fácil aplicar el desarrollo de equipos y el desarrollo personal de forma específica gracias a las diversas pruebas y evaluaciones en línea disponibles. Tomemos, por ejemplo, Hrmforce Analytics, que ofrece a las organizaciones una visión detallada de los talentos, los puntos débiles y el rendimiento de los empleados o los equipos. Para ello, integra datos de múltiples fuentes y canales. Con esta información cada vez más completa, se pueden identificar, por ejemplo, factores (de éxito) y competencias, supervisar el desarrollo de los equipos o de sus miembros y aumentar su autoconocimiento. Además de esta herramienta de análisis tan completa, también puedes utilizar pruebas muy breves para evaluar características o competencias específicas. Tomemos, por ejemplo, la prueba de estilos de comunicación, muy utilizada en el desarrollo de equipos. Tras una evaluación de unos 15 minutos, queda claro de inmediato qué estilo o estilos de comunicación prefiere un participante (de un total de 8 estilos de comunicación). Esto también se puede hacer, por ejemplo, con la prueba de estilos de conflicto, que analiza el comportamiento individual en situaciones de conflicto y ofrece información sobre hasta qué punto son valiosos determinados estilos de conflicto. Esta prueba también la realiza el participante en unos 15 minutos. Y, por supuesto, existen otras formas de pruebas, tanto breves como más exhaustivas.

Crecimiento orientado a objetivos

Tras la evaluación, los objetivos de desarrollo, en función de los resultados, pueden centrarse en el ámbito de la colaboración, la comunicación, las habilidades de liderazgo o, por ejemplo, el liderazgo personal. Además de aumentar la autoconocimiento, los resultados también pueden proporcionar una mejor visión del equipo directivo en su conjunto o una mayor comprensión de otros compañeros. ¿Qué estilo de liderazgo natural tiene ese otro miembro del equipo directivo? ¿Y qué aspectos de su personalidad puedes aprovechar especialmente bien en el marco de la colaboración? ¿Y con quién podrías intercambiar ideas sobre ese nuevo y desafiante proyecto, como complemento a tus propias cualidades? Estas pueden ser preguntas y perspectivas de gran valor.

Nuevas perspectivas para el desarrollo del equipo

Cada vez surgen más conocimientos sobre el rendimiento de los equipos, también a nivel del equipo directivo. En una investigación científica sobre el rendimiento de los equipos basada en los «juegos serios» con una sala de escape (de Friesland Boeit), se ha analizado el rendimiento de los equipos en función del nivel de competencias y prestando especial atención al liderazgo. «En un mundo y una economía en rápida evolución, el liderazgo y la colaboración son actualmente aspectos cruciales», afirma el experto en liderazgo Jelle Dijkstra (profesor de Liderazgo Personal y Capacidad de Innovación en la NHL Hogeschool), que ha participado en este estudio. Sin embargo, parece que estos siguen siendo, a menudo, los puntos débiles. «Las organizaciones van a “trabajar de otra manera” y a “colaborar de otra manera”, pero ¿cómo exactamente? Esa pregunta sigue sin respuesta en muchos casos». Y medir es saber. Y eso proporciona herramientas para un enfoque orientado a objetivos y eficiente. Otra conclusión destacada de los años de investigación en la sala de escape es que los equipos más exitosos cuentan con dos líderes: uno dominante y otro social. «Deben poder turnarse y alternar con flexibilidad entre distintos estilos de liderazgo, en función de su equipo, el entorno y la tarea», afirma Dijkstra.

Pequeñas intervenciones: gran impacto

Otra conclusión interesante es que las pequeñas intervenciones (orientadas a objetivos) para los directivos pueden marcar una gran diferencia. Por ejemplo, con una breve formación pueden dar pasos realmente importantes, según confirma una investigación reciente de la Harvard Business School. Esta investigación en concreto se centró principalmente en los estilos de conversación y analizó cómo los directivos pueden mejorarlos para crear una colaboración de alta calidad. Los investigadores observaron que tan solo cinco minutos de formación en técnicas de comunicación receptiva ya pueden tener un efecto significativo. En este ámbito también suele haber mucho que ganar. «Los líderes tienden a dominar las conversaciones: no escuchan bien y rechazan las ideas de los demás», afirma la investigadora Francesca Gino (catedrática de Administración de Empresas). «Como consecuencia, los demás miembros del equipo suelen sentirse demasiado cohibidos o, sencillamente, demasiado aburridos y distantes como para aportar ideas de forma activa». Además, ofrece cinco claves para fomentar una mayor receptividad. Por supuesto, primero habrá que comprobar mediante evaluaciones si este tema es realmente relevante para un equipo directivo o de gestión concreto. Pero que la conclusión de este estudio de Harvard sirva, sobre todo, de estímulo para realizar pruebas iniciales como punto de partida para el desarrollo de un equipo directivo. Si sabes cuáles son las principales necesidades, con autoconocimiento y un poco de apoyo al desarrollo ya se pueden dar grandes pasos para toda la organización.