Piramide van Lencioni: de vijf frustraties van teamwork
De piramide van Lencioni laat zien welke vijf frustraties teamwerk saboteren: afwezigheid van vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en te weinig aandacht voor teamresultaten. Elke laag rust op de laag eronder. Werken aan resultaat terwijl het vertrouwen ontbreekt, levert daarom weinig op.
Patrick Lencioni beschreef het model in 2002 in De 5 frustraties van teamwork.
De vijf lagen van de piramide van Lencioni
Je leest de piramide van onder naar boven. Elke laag is een voorwaarde voor de laag erboven, dus een team dat vastloopt op verantwoordelijkheid heeft vaak een oorzaak die een of twee treden lager ligt. Zo werkt het model als diagnose: je zoekt de laagste laag die nog niet op orde is en begint daar.
1. Vertrouwen: stellen teamleden zich kwetsbaar op?
Vertrouwen gaat hier niet over de vraag of iemand zijn werk afkrijgt. Het gaat over de bereidheid om te zeggen dat je iets niet weet, dat je een fout hebt gemaakt of dat je hulp nodig hebt.
In een team zonder dat vertrouwen vragen mensen zelden om hulp, geven ze fouten niet toe en trekken ze conclusies over elkaars bedoelingen zonder die te toetsen. Overleggen verlopen netjes en blijven aan de oppervlakte.
2. Conflict: wordt er echt gediscussieerd?
Zonder vertrouwen durft niemand het openlijk oneens te zijn. Er ontstaat schijnharmonie: in de vergadering knikt iedereen, op de gang wordt het besluit alsnog besproken.
Lencioni bedoelt met conflict geen ruzie over personen, maar inhoudelijk debat. Teams die dat vermijden beslissen op basis van halve informatie, omdat de bezwaren nooit hardop zijn uitgesproken.
3. Betrokkenheid: staat iedereen achter het besluit?
Betrokkenheid vraagt geen consensus. Het vraagt dat iedereen zijn punt heeft kunnen maken en daarna achter de gekozen richting gaat staan, ook wie het aanvankelijk anders zag.
Ontbreekt die stap, dan blijft onduidelijk wat er precies is afgesproken. Teamleden vullen het besluit ieder op hun eigen manier in en stellen keuzes uit tot er meer zekerheid is.
4. Verantwoordelijkheid: spreken teamleden elkaar aan?
Wanneer de richting onduidelijk blijft, wordt aanspreken lastig. Waarop zou je iemand aanspreken? Teamleden schuiven die taak naar de leidinggevende, die daarmee de enige wordt die correcties uitdeelt.
Herkenbare signalen: afspraken die stilletjes verschuiven, deadlines die niemand benoemt en irritatie die pas in gesprekken onder vier ogen naar boven komt.
5. Resultaten: telt het teamresultaat zwaarder dan het eigen resultaat?
Als niemand elkaar aanspreekt, richten teamleden zich op wat ze zelf kunnen sturen: de eigen loopbaan, de eigen erkenning, de status van het eigen onderdeel. Het gezamenlijke resultaat raakt uit beeld.
Dit is de top van de piramide en tegelijk de laag waar organisaties de gevolgen het eerst in cijfers zien. De oorzaak ligt dan meestal vier treden lager.
Waarom teams vaak op de verkeerde laag beginnen
Een team dat zijn doelen niet haalt, gaat vaak sturen op resultaat: strakkere rapportage, meer overleg, scherpere KPI’s. Als het onderliggende vertrouwen ontbreekt, verandert dat weinig. De extra sturing bevestigt vooral dat teamleden elkaar niet aanspreken.
Jan-Hein Ooms begeleidt teams met dit model en ziet die volgorde regelmatig misgaan. “Het krachtige van dit model is dat het aandachtspunten direct blootlegt en de inzichten voor verbetering direct focus geven aan je teamontwikkeling. Vertrouwen is daarbij de basis, zoals bij heel veel in het leven. Het mooie van de piramide is dat hoe ‘hoger’ je komt, hoe meer je beseft dat je alles in de lagen eronder ook nodig hebt. Het klinkt misschien logisch, maar wordt vaak vergeten bij teamontwikkeling, terwijl het heel belangrijk is”, aldus Ooms.
Meten waar je team staat op de vijf lagen
Het model werkt pas als je weet welke laag hapert. Dat is vanuit een enkel perspectief lastig in te schatten, want juist de onderste lagen gaan over dingen die niet hardop worden gezegd.
Bij de Lencioni Teamdynamiek-vragenlijst vullen teamleden 38 stellingen in op een vijfpuntsschaal, in ongeveer vijf minuten. De uitkomsten komen samen in een teamrapportage met een score van 1 tot 5 per frustratie, zowel voor het team als per individu, met ontwikkeltips per onderdeel.
Wil je weten waar jouw team staat op de vijf lagen?
Bekijk de Lencioni Teamdynamiek-vragenlijst of vraag een gratis demo aan om een voorbeeld van de teamrapportage te zien.
Afwijkende individuele scores zijn daarbij het opmerken waard. Ooms: “Soms kan het ook confronterend zijn. Bijvoorbeeld als teamleden op bepaalde onderdelen sterk afwijken van de anderen. Dat kan juist heel interessant zijn, want mogelijk zegt het iets over hun rol of het functioneren van het hele team. Het is sowieso een goed startpunt voor de dialoog die volgt om samen te werken aan de teamontwikkeling.”
Organisaties die de vragenlijst afnemen kunnen daarna hulp krijgen bij het begeleiden van de teamontwikkeling en het toepassen van de inzichten. Hrmforce en Ooms werken hierin samen. Dat is een mogelijkheid, geen verplichting: je kunt ook alleen de vragenlijst gebruiken en de vervolgaanpak zelf invullen.
Het model van Lencioni bij ING
Ooms werkte lang bij ING en hield zich daar jarenlang bezig met team- en leiderschapsontwikkeling bij managementteams, in de periode dat de organisatie agile ging werken. Hij heeft een achtergrond in bedrijfswetenschappen en gezondheidswetenschappen.
“Hierdoor heb ik veel tools en werkvormen beschikbaar waarmee teams gericht aan bepaalde ontwikkelpunten kunnen werken. Dit kan op allerlei manieren. Om eerst te werken aan onderling vertrouwen van teamleden heb ik teamleden bijvoorbeeld wel eens kort hun eigen levensloop laten presenteren aan de hand van muziek, anekdotes en foto’s. Wat daar in korte tijd uit kwam, was heel interessant en leverde meteen veel inzicht in gezamenlijke normen en waarden op. Teamleden leerden elkaar snel beter kennen en het vertrouwen groeide, waardoor ze nieuwe stappen omhoog konden zetten in de piramide.”
Die werkvorm raakt de onderste laag zonder er expliciet over te praten: mensen laten zich zien, en het vertrouwen volgt daaruit.
Twee voorwaarden om met het model te werken
De aanpak is bruikbaar in uiteenlopende organisaties. Ooms: “In de praktijk zie ik veel commerciële bedrijven die ermee werken, maar dat hoeft niet per se. Ook niet-commerciële organisaties – bijvoorbeeld in het onderwijs – kunnen er uitstekend mee aan de slag. Het model is altijd nuttig en voegt altijd waarde toe aan teamontwikkeling.”
Twee dingen bepalen of het van de grond komt.
Openheid in de cultuur. Ooms: “Er moet enige openheid en transparantie zijn of gecreëerd worden om hiermee te beginnen. Teamleden moeten zich veilig genoeg voelen om openheid te geven. Als een teamlid in het begin wat sceptisch is, geeft dat niet. Dat kan ook weer waardevolle inzichten en actiepunten opleveren.”
Draagvlak aan de top. “Teamleden moeten openstaan om bezig te gaan met groei en hun ontwikkeling. Dat begint met draagvlak aan de top. Je moet dit echt willen en ermee aan de slag gaan. Dat begint met het goede voorbeeld geven.”
De scan herhalen om vorderingen te volgen
Eén meting geeft een startpunt. De waarde neemt toe zodra je hem herhaalt, want dan zie je of de interventies effect hebben.
Ooms: “Na de eerste meting ga je aan de slag met interventies en verbeterpunten. Maar daarmee houdt het idealiter niet op. Je kunt bijvoorbeeld ieder halfjaar of jaar de scan herhalen om te kijken of de doelen gehaald worden en hoe het team zich ondertussen ontwikkelt. Naast de groei van resultaten of bijvoorbeeld betrokkenheid kun je misschien ook zien dat het vertrouwen op bepaalde momenten even daalt. Hoe komt dat? Dat kun je ook met elkaar bespreken om het hele ontwikkelproces goed te blijven sturen. Werken aan teamontwikkeling is geen korte termijn project. Teamontwikkeling doe je vooral voor de lange en middellange termijn. Je kunt er altijd aan blijven werken door te kijken hoe dingen beter kunnen.”
Expertsessie met Jan-Hein Ooms over het Lencioni model
In een opgenomen expertsessie licht Ooms de methodiek toe en laat hij zien hoe hij de vijf lagen in de praktijk aanpakt. De sessie is bedoeld voor managers en teamleiders die met een concreet team aan de slag gaan.
Veelgestelde vragen over de piramide van Lencioni
Wat is de piramide van Lencioni?
Een model dat vijf frustraties beschrijft die teamwerk in de weg staan, weergegeven als piramide met vertrouwen als fundament en teamresultaten als top. Patrick Lencioni publiceerde het in 2002.
Wat zijn de vijf frustraties van teamwork?
Afwezigheid van vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en geen aandacht voor teamresultaten.
Waarom lees je de piramide van onder naar boven?
Elke laag is een voorwaarde voor de laag erboven. Een team bouwt pas betrokkenheid op wanneer er inhoudelijk gediscussieerd wordt, en dat debat ontstaat pas bij voldoende onderling vertrouwen.
Uit welk boek komt het model van Lencioni?
Uit De 5 frustraties van teamwork uit 2002, geschreven als fabel over een ceo die een vastgelopen managementteam moet leiden.
Hoe meet je waar een team staat in de piramide?
Met een vragenlijst die alle teamleden invullen, zodat de losse beelden naast elkaar komen te liggen. De Lencioni Teamdynamiek-vragenlijst van hrmforce gebruikt 38 stellingen en levert een teamrapportage met een score van 1 tot 5 per frustratie.
