Una reunión de seguimiento moderna requiere, sobre todo, una buena retroalimentación

  Muchas organizaciones y profesionales de RR. HH. buscan formas de modernizar su ciclo de entrevistas para convertirlo en una herramienta más eficaz, con entrevistas de seguimiento que aporten un valor real. Sobre todo para el desarrollo de los empleados. Es decir, centrándose más en las entrevistas de desarrollo y el coaching. Pero, ¿cómo se hace eso? Algunos pasos clave son un diálogo más abierto, un buen seguimiento de los resultados y una agenda de reunión objetiva, por ejemplo, con una evaluación de 360 grados.

El enfoque tradicional decepciona

La necesidad de modernizar todo el ciclo de entrevistas con entrevistas de seguimiento o de desarrollo que aporten valor es un tema candente en los medios especializados. A veces, esto también da lugar a acalorados debates entre los profesionales de RR. HH. en los distintos grupos de RR. HH. de LinkedIn. El enfoque tradicional también requiere mucho tiempo y dinero y, a menudo, no da los resultados esperados, tal y como ya se puso de manifiesto en un estudio de siete años realizado en la Universidad Libre de Ámsterdam. El investigador y profesor de Gestión de Recursos Humanos Kilian Wawoe aboga por un enfoque más moderno, más centrado en el desarrollo y con un coaching continuo y motivador.

De «hablar» a mantener una «buena conversación»

Para muchos profesionales de RR. HH., empleadores y empleados, la entrevista de progreso sigue siendo sinónimo de «evaluación del rendimiento». ¿Y cómo se pasa de «mantener una conversación» a entablar una conversación realmente constructiva sobre el desarrollo de una persona? A los directivos les suele resultar difícil. Algunas claves importantes para ello son: una buena preparación, buscar que las conversaciones sean un diálogo abierto, establecer acuerdos concretos y garantizar el seguimiento de las conversaciones, sobre todo corrigiendo el rumbo cuando sea necesario. En realidad, todos estos pasos requieren un único fundamento subyacente: datos objetivos y comentarios constructivos para iniciar el diálogo y seguir supervisando el desarrollo. Esto también permite abandonar el enfoque tradicional con tres momentos aislados al año (fijación de objetivos, revisión del progreso y entrevista de evaluación). Porque un ramo de flores anual el día de tu boda tampoco garantiza un buen matrimonio. Quien deje de lado ese enfoque, podrá hacer que el ciclo de conversaciones evolucione hacia un diálogo de desarrollo continuo y más accesible entre directivos y empleados. Preferiblemente con momentos de contacto breves y más frecuentes, y sobre todo con un carácter más orientado al coaching.

Retroalimentación de 360 grados

La objetivación del ciclo de entrevistas puede llevarse a cabo de diversas maneras. Aprovechar la retroalimentación de 360 grados ya puede suponer un gran paso en este sentido. Y es que la retroalimentación constructiva es esencial para el desarrollo de los empleados. La retroalimentación de los propios empleados y la de personas relevantes de su entorno, como directivos, compañeros, clientes (internos) u otras partes relevantes, suele ser, a menudo, el «eslabón perdido» para mejorar el ciclo de entrevistas del personal. Para un empresario o un directivo, suele resultar difícil evaluar a los empleados por sí solo, sobre todo si, por ejemplo, no los ve siempre. Y esto ocurre cada vez con más frecuencia. Por eso, resulta sensato contar también con la opinión de otras personas que están más cerca de ellos y tienen su propia visión. Afortunadamente, hoy en día esto se puede hacer de una manera sencilla y accesible, por ejemplo, con el cuestionario de retroalimentación de 360 grados de hrmforce. Al aprovechar de forma más amplia el entorno de los empleados, se obtienen una visión clara y accesible del rendimiento y las oportunidades de desarrollo. Los «360 grados» representan las diferentes perspectivas desde las que se recibe la retroalimentación sobre, por ejemplo, habilidades, capacidades, personalidad y motivación. Esto constituye una buena base para el diálogo entre el empleado y el responsable, así como para las reuniones de seguimiento sobre el desarrollo y las necesidades en ese ámbito.

¿Te centras en la personalidad? ¡Big50!

Durante un proceso de desarrollo personal, la personalidad de un empleado también puede desempeñar, por supuesto, un papel importante. En ese caso, un test de personalidad como el Big Fifty (Big50) también puede resultar valioso para mantener las conversaciones basándose en datos objetivos. Esta es la teoría de la personalidad más utilizada (y estudiada). El Big50 resulta valioso para traducir un perfil de personalidad en competencias (que se pueden desarrollar aún más). Para cada competencia, se ofrece una indicación del grado en que un empleado puede desarrollar dicha competencia. Esto se basa en su personalidad y en los cinco factores de personalidad más importantes para el comportamiento en situaciones laborales (neuroticismo, extraversión, apertura, conciencia y adaptabilidad).

Continuidad con conversaciones sinceras

Para registrar adecuadamente los acuerdos y objetivos concretos de las entrevistas y supervisar el progreso, resulta muy útil el Módulo de Desarrollo de hrmforce (con diferentes ciclos de entrevistas digitales). Esto también contribuye a la objetividad y la continuidad del ciclo de entrevistas. Si se dan la continuidad y los fundamentos para unas buenas conversaciones, lo importante es que estas tengan lugar sobre todo en las conversaciones y los momentos de contacto entre el empleado y el responsable. Debe tratarse, ante todo, de un diálogo abierto y sincero en un entorno de conversación seguro. En algunas organizaciones, una entrevista de seguimiento sigue siendo, sobre todo, una comunicación unidireccional por parte del empleador o del superior. Estar dispuesto a escuchar y abrirse a un diálogo abierto puede proporcionarles información muy valiosa sobre el desarrollo de los empleados, los equipos o toda la organización. Por ejemplo, también sobre lo que se necesita para alcanzar determinados objetivos. Además de la franqueza del diálogo, la honestidad también es fundamental. No hay que andarse con rodeos, sino abordar el tema de forma directa y constructiva. Porque no todos los empleados rinden como deberían. Y a veces alguien tiene mucho más potencial del que deja entrever. O quizá resulte que alguien se está exigiendo demasiado. En una reunión de evaluación, el empleado también debe recibir claridad y saber si está rindiendo adecuadamente, si cumple los objetivos y si muestra un comportamiento eficaz. Sobre todo si no es así. Y en esas reuniones, los datos medibles y objetivos también ayudan a situar la conversación directamente en el nivel adecuado.

Más consejos para un ciclo de entrevistas moderno

Quien quiera dar prioridad al talento, a las personas y a su desarrollo, debe poder adaptar el ciclo de desarrollo de forma flexible a ello. De este modo, un proceso unidireccional impulsado por la organización o el responsable se transforma en un proceso más colectivo con coaching y entrevistas de desarrollo. En él, el responsable y el empleado determinan juntos los objetivos y el rumbo. Además, ambos son responsables conjuntamente de ello. En este sentido, estos son los pasos importantes:

1. Inicia el diálogo

Inicia la conversación con los empleados sobre sus talentos, competencias y ambiciones. ¿Dónde quiere estar cada uno dentro de tres años? ¿Y cómo puede la organización ayudarle a conseguirlo? Los cuestionarios de retroalimentación pueden servir de apoyo en este sentido.

2. Acuerdos de resultados a corto plazo

Además del diálogo abierto sobre el talento y el desarrollo (personal), los acuerdos sobre resultados son una condición importante para que un ciclo de entrevistas moderno sea concreto y orientado a objetivos. No te centres únicamente en el largo plazo, sino que establece también acuerdos sobre resultados a corto plazo, por ejemplo, una vez al trimestre.

3. De juzgar a desarrollar

A la hora de evaluar los acuerdos sobre resultados, la entrevista de desarrollo debe seguir siendo el eje central. Evita que se convierta en una nueva entrevista de evaluación o, incluso, en una «entrevista de juicio». Comenta lo que va bien, lo que se puede mejorar y lo que se necesita para alcanzar los objetivos fijados. No te limites a los KPI y mantén un diálogo amplio sobre los resultados, las competencias y el comportamiento de un empleado. De este modo, la atención se centrará rápidamente en el desarrollo y en el apoyo específico para lograrlo.

4. Herramientas organizativas

Además del apoyo a los empleados, los equipos y toda la organización también necesitan herramientas para garantizar un ciclo de entrevistas moderno en el que se pueda llevar a cabo adecuadamente el diálogo previsto entre empleados y responsables. Analiza qué herramientas son necesarias para satisfacer las necesidades de tu organización. Por ejemplo, ¿qué valor añadido pueden aportar la evaluación de 360 grados u otros cuestionarios modernos de retroalimentación para el diálogo de coaching?