Ein modernes Entwicklungsgespräch erfordert vor allem gutes Feedback

  Viele Unternehmen und Personalverantwortliche suchen nach Wegen, ihren Gesprächszyklus zu modernisieren und ihn zu einem wirkungsvolleren Instrument zu machen, mit Entwicklungsgesprächen, die wirklich einen Mehrwert bieten. Vor allem im Hinblick auf die Mitarbeiterentwicklung. Also mit einem stärkeren Fokus auf Entwicklungsgespräche und Coaching. Aber wie geht das? Wichtige Meilensteine sind ein offenerer Dialog, eine gute Nachverfolgung der Ergebnisse und eine objektivierte Gesprächsagenda, beispielsweise mit 360-Grad-Feedback.

Traditioneller Ansatz enttäuscht

Die Notwendigkeit, den gesamten Gesprächszyklus durch wertvolle Fortschritts- oder Entwicklungsgespräche zu modernisieren, ist ein heißes Thema in der Fachpresse. Unter HR-Fachleuten führt dies manchmal auch zu hitzigen Diskussionen in den verschiedenen HR-Gruppen auf LinkedIn. Der traditionelle Ansatz kostet zudem viel Zeit und Geld und bringt oft nicht das gewünschte Ergebnis, wie eine siebenjährige Studie an der Freien Universität Amsterdam bereits gezeigt hat. Der Forscher und Dozent für Personalmanagement Kilian Wawoe plädiert für einen moderneren Ansatz mit stärkerem Fokus auf Entwicklung durch kontinuierliches, motivierendes Coaching.

Vom Reden zum guten Gespräch

Für viele HR-Fachleute, Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist das Entwicklungsgespräch nach wie vor gleichbedeutend mit der „Leistungsbeurteilung“. Und wie gelangt man von einem „Gespräch führen“ zu einem wirklich guten Gespräch über die Entwicklung einer Person? Das fällt Führungskräften oft schwer. Wichtige Anhaltspunkte dafür sind: eine gute Vorbereitung, das Streben nach echten Gesprächen als offener Dialog, das Festhalten konkreter Vereinbarungen und die Sicherstellung der Nachverfolgung der Gespräche, insbesondere durch Korrekturen, wo dies erforderlich ist. All diese Schritte erfordern eigentlich eine einzige Grundlage: objektivierte Daten und Feedback, um den Dialog zu beginnen und die Entwicklung weiter zu verfolgen. Dies ermöglicht es auch, den traditionellen Ansatz mit drei isolierten Terminen pro Jahr (Zielsetzung, Besprechung des Fortschritts und Beurteilungsgespräch) aufzugeben. Denn ein jährlicher Blumenstrauß am Hochzeitstag macht noch keine gute Ehe aus. Wer davon loslässt, kann den Gesprächszyklus zu einem zugänglichen, kontinuierlichen Entwicklungsgespräch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern weiterentwickeln. Dabei sind vorzugsweise häufigere kurze Kontaktmomente mit vorwiegend coachendem Charakter wünschenswert.

360-Grad-Feedback

Die Objektivierung des Gesprächszyklus ist auf verschiedene Weise möglich. Die Nutzung von 360-Grad-Feedback kann hierfür bereits ein großer Schritt sein. Denn konstruktives Feedback ist für die Entwicklung der Mitarbeiter unerlässlich. Das Feedback der Mitarbeiter selbst und das von relevanten Personen aus ihrem Umfeld, wie Führungskräfte, Kollegen, (interne) Kunden oder andere relevante Parteien, erweist sich derzeit oft als das „fehlende Glied“, um den Gesprächszyklus der Mitarbeiter zu verbessern. Für einen Unternehmer oder eine Führungskraft allein ist es oft schwierig, Mitarbeiter zu beurteilen, vor allem, wenn man sie beispielsweise nicht immer sieht. Und das kommt immer häufiger vor. Dann ist es daher sinnvoll, auch andere mitzubeziehen, die näher am Geschehen sind und sich ein eigenes Bild machen können. Glücklicherweise ist das heutzutage auf einfache und leicht zugängliche Weise möglich, zum Beispiel mit dem 360-Grad-Feedback-Fragebogen von hrmforce. Indem man das Umfeld der Mitarbeiter umfassender einbezieht, lassen sich Leistungen und Entwicklungschancen auf eine gute und leicht zugängliche Weise in den Blick nehmen. Die „360 Grad“ stehen für die verschiedenen Perspektiven, aus denen Feedback beispielsweise zu Fähigkeiten, Kompetenzen, Persönlichkeit und Motivation eingeholt wird. Das ist eine gute Grundlage für den Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft sowie für die Entwicklungsgespräche über die Entwicklung und die damit verbundenen Bedürfnisse.

Fokus auf die Persönlichkeit? Big50!

Im Rahmen eines persönlichen Entwicklungsprozesses kann natürlich auch die Persönlichkeit eines Mitarbeiters eine wichtige Rolle spielen. Dann kann ein Persönlichkeitstest wie der Big Fifty (Big50) ebenfalls wertvoll sein, um die Gespräche auf der Grundlage objektiver Daten zu führen. Dies ist die am häufigsten verwendete (und erforschte) Persönlichkeitstheorie. Der Big50 ist wertvoll, um die Übersetzung eines Persönlichkeitsprofils in (weiterzuentwickelnde) Kompetenzen vorzunehmen. Für jede Kompetenz wird dabei ein Hinweis darauf gegeben, inwieweit ein Mitarbeiter diese Kompetenz entwickeln kann. Dies basiert auf seiner Persönlichkeit und auf den fünf wichtigsten Persönlichkeitsfaktoren für das Verhalten in Arbeitssituationen (Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Anpassungsfähigkeit).

Kontinuität durch ehrliche Gespräche

Um konkrete Vereinbarungen und Ziele aus Gesprächen gut festzuhalten und den Fortschritt zu überwachen, ist das Development-Modul von hrmforce (mit verschiedenen digitalen Gesprächszyklen) von großem Wert. Dies trägt auch zur Objektivierung und Kontinuität des Gesprächszyklus bei. Sind die Kontinuität und die Grundlage für gute Gespräche gegeben, muss dies anschließend vor allem in den Gesprächen und Kontaktmomenten zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem geschehen. Dabei sollte es sich vor allem um einen offenen und ehrlichen Dialog in einer sicheren Gesprächsatmosphäre handeln. In manchen Organisationen ist ein Entwicklungsgespräch noch vor allem eine Einbahnstraße seitens des Arbeitgebers oder der Führungskraft. Die Bereitschaft zum Zuhören und die Offenheit für einen offenen Dialog können ihnen sehr wertvolle Informationen über die Entwicklung von Mitarbeitern, Teams oder der gesamten Organisation liefern. Zum Beispiel auch darüber, was erforderlich ist, um bestimmte Ziele zu erreichen. Neben der Offenheit des Dialogs ist auch Ehrlichkeit entscheidend. Man sollte nicht um den heißen Brei herumreden, sondern Probleme direkt und konstruktiv ansprechen. Denn nicht jeder Mitarbeiter erbringt die erwartete Leistung. Und manchmal hat jemand viel mehr zu bieten, als er zeigt. Oder vielleicht stellt sich heraus, dass jemand die Messlatte gerade zu hoch legt. Ein Mitarbeiter muss in einem Entwicklungsgespräch auch Klarheit erhalten und erfahren, ob er gute Leistungen erbringt, Ziele erreicht und effektives Verhalten an den Tag legt. Vor allem auch, wenn dies nicht der Fall ist. Und auch bei diesen Gesprächen helfen die messbaren, objektivierten Daten dabei, das Gespräch direkt auf die richtige Ebene zu heben.

Weitere Tipps für einen modernen Gesprächszyklus

Wer Talente, Menschen und deren Entwicklung in den Mittelpunkt stellen will, muss den Entwicklungszyklus flexibel darauf abstimmen können. So entwickelt sich ein einseitiger Prozess, der von der Organisation oder der Führungskraft ausgeht, zu einem eher kollektiven Prozess mit Coaching und Entwicklungsgesprächen. Dabei legen Manager und Mitarbeiter gemeinsam die Ziele und den Kurs fest. Dafür sind sie auch gemeinsam verantwortlich. Dabei sind folgende Schritte wichtig:

1. Den Dialog beginnen

Beginnen Sie das Gespräch mit den Mitarbeitern über ihre Talente, Kompetenzen und Ambitionen. Wo möchte jemand in drei Jahren stehen? Und wie kann die Organisation dabei helfen? Feedback-Fragebögen können dabei Unterstützung bieten.

2. Kurzfristige Ergebnisvereinbarungen

Neben dem offenen Dialog über Talente und die (persönliche) Entwicklung sind Ergebnisvereinbarungen eine wichtige Voraussetzung, um einen modernen Gesprächszyklus zielgerichtet und konkret zu gestalten. Betrachten Sie dabei nicht nur die längerfristige Perspektive, sondern treffen Sie auch kurzfristige Ergebnisvereinbarungen, beispielsweise einmal pro Quartal.

3. Vom Bewerten und Urteilen hin zur Entwicklung

Bei der Bewertung von Ergebnisvereinbarungen muss das Entwicklungsgespräch weiterhin im Vordergrund stehen. Vermeiden Sie es, dass ein neues Beurteilungsgespräch oder gar ein „Verurteilungsgespräch“ entsteht. Besprechen Sie, was gut läuft, was verbessert werden kann und was nötig ist, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Blicken Sie über die KPIs hinaus und führen Sie ein umfassendes Gespräch über die Ergebnisse, Kompetenzen und das Verhalten eines Mitarbeiters. So liegt der Fokus schnell auf der Entwicklung und der zielgerichteten Unterstützung dabei.

4. Organisationsinstrumente

Neben der Unterstützung der Mitarbeiter benötigen auch Teams und das gesamte Unternehmen Hilfsmittel, um einen modernen Gesprächszyklus zu gewährleisten, in dem der angestrebte Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften reibungslos geführt werden kann. Prüfen Sie anhand der Bedürfnisse in Ihrer Organisation, welche Tools erforderlich sind. Welchen Mehrwert können beispielsweise 360-Grad-Feedback oder andere moderne Feedback-Fragebögen für den Coaching-Dialog bieten?