Potencia el desarrollo del equipo con el modelo de Lencioni

En el ámbito del desarrollo organizativo y de equipos, el modelo de Lencioni resulta muy eficaz para obtener una mejor comprensión y un mayor control sobre el rendimiento del equipo. El proceso comienza con un análisis en el que los miembros del equipo rellenan un cuestionario en línea. ¿En qué situación se encuentra el equipo? Medir es saber: un punto de partida perfecto. ¡A partir de ahí empieza el trabajo de verdad! Los miembros del equipo se ponen manos a la obra con las conclusiones y los aspectos a mejorar. Nuestro experto Jan-Hein Ooms nos explica cómo funciona esto y cuáles son los puntos clave a tener en cuenta.

El modelo aporta enfoque al desarrollo del equipo

El buen funcionamiento de los equipos es cada vez más importante. El desarrollo de equipos permite trabajar en ello de forma específica. Esto comienza con el análisis del rendimiento y las personalidades del equipo. Un modelo de referencia en este sentido es el de Lencioni. En él destacan cinco características que se construyen desde la base (Confianza) hasta formar una pirámide. Los cuatro puntos de atención siguientes son los conflictos (constructivos), el compromiso, la responsabilidad y la consecución conjunta de resultados. «La fuerza de este modelo radica en que pone de manifiesto directamente los aspectos clave y las ideas de mejora aportan un enfoque inmediato al desarrollo de tu equipo. La confianza es la base, como ocurre con tantas cosas en la vida. Lo bonito de la pirámide es que, cuanto «más alto» llegas, más te das cuenta de que también necesitas todo lo que hay en los niveles inferiores. Puede parecer lógico, pero a menudo se olvida en el desarrollo de equipos, cuando es muy importante», afirma Ooms.

Aplicar las ideas de Lencioni

Las organizaciones que utilizan el cuestionario en línea de «Lencioni Teamwork» de hrmforce pueden recibir, tras la evaluación, ayuda para orientar el desarrollo del equipo y aplicar los conocimientos adquiridos. Hrmforce y Ooms colaboran estrechamente en este sentido. Esta orientación es una posibilidad, pero en ningún caso una obligación. Por lo tanto, las organizaciones también pueden limitarse a utilizar el cuestionario y definir por sí mismas su estrategia de seguimiento. El modelo proporciona a los equipos una visión y una mayor conciencia sobre las cualidades, características y puntos débiles de los miembros del equipo. «A veces también puede resultar un poco incómodo. Por ejemplo, cuando los miembros del equipo difieren mucho de los demás en determinados aspectos. Eso puede resultar precisamente muy interesante, ya que posiblemente dice algo sobre su papel o sobre el funcionamiento de todo el equipo. En cualquier caso, es un buen punto de partida para el diálogo que sigue, con el fin de trabajar juntos en el desarrollo del equipo». El modelo de Lencioni procede del libro «Las cinco frustraciones del trabajo en equipo», de Patrick Lencioni. No es una lectura densa, sino todo lo contrario: se lee con mucha facilidad. Es como una novela sobre un director general que tiene que liderar un equipo directivo que se ha visto sumido en un fuerte conflicto interno. Esto afecta negativamente a toda la organización.

Las cinco grandes frustraciones de un equipo

A lo largo del libro se analizan las cinco grandes frustraciones con las que luchan los miembros del equipo. Son aspectos con los que se identifican muchas personas que trabajan en equipo. Estas son las cinco frustraciones, de abajo hacia arriba en la pirámide:

1. Falta de confianza

Esto ocurre cuando los miembros del equipo no se atreven a mostrarse vulnerables dentro del equipo y no están dispuestos a admitir sus errores, debilidades o necesidades, ni a pedir ayuda. Es necesario que exista un cierto nivel de comodidad entre los miembros del equipo; de lo contrario, es imposible sentar las bases de la confianza.

2. Miedo al conflicto

Ante la falta de confianza, los equipos son incapaces de mantener debates apasionados y sin filtros sobre asuntos importantes. Así surgen situaciones en las que los conflictos dentro del equipo pueden derivar fácilmente en discusiones encubiertas y chismes. En un entorno laboral en el que los miembros del equipo no expresan abiertamente su opinión, el resultado son malas decisiones.

3. Falta de compromiso

Sin conflicto, a los miembros del equipo les resulta difícil comprometerse con las decisiones. Esto crea un entorno de incertidumbre. La falta de orientación y de implicación hace que los empleados se sientan rápidamente insatisfechos.

4. Elusión de la responsabilidad

Si los equipos no se comprometen con un enfoque claro, incluso los empleados más motivados dudarán a la hora de llamar la atención a sus compañeros sobre comportamientos y acciones que son importantes para el equipo.

5. Falta de atención a los resultados del equipo

Cuando se descuida la responsabilidad hacia el equipo, los miembros tienden a anteponer sus propias necesidades (como el desarrollo profesional, el ego o el reconocimiento). Cuando un equipo pierde el enfoque en los resultados del equipo, al final toda la organización acaba viéndose afectada.

Condiciones importantes

Quien comprenda los cinco puntos clave podrá trabajar en ello desde un enfoque positivo. El enfoque es adecuado para todas las organizaciones que quieran ponerse manos a la obra con el desarrollo de equipos. Ooms: «En la práctica, veo que muchas empresas comerciales lo utilizan, pero no es imprescindible. Las organizaciones no comerciales, por ejemplo, en el ámbito educativo, también pueden aplicarlo con excelentes resultados. El modelo siempre resulta útil y siempre aporta valor al desarrollo de equipos». Una condición importante es que la cultura de la organización o del equipo se preste a ello. Ooms: «Debe existir cierta apertura y transparencia, o bien crearse, para poder empezar con esto. Los miembros del equipo deben sentirse lo suficientemente seguros como para mostrarse abiertos. Si un miembro del equipo se muestra un poco escéptico al principio, no pasa nada. Eso también puede aportar ideas valiosas y puntos de acción». Además, el apoyo es una condición importante. «Los miembros del equipo deben estar dispuestos a trabajar en su crecimiento y desarrollo. Eso empieza por el apoyo desde la cúpula. Hay que quererlo de verdad y ponerse manos a la obra. Y eso empieza por dar buen ejemplo».

Ejemplo práctico: ING

El propio Ooms ha adquirido mucha experiencia con el modelo de Lencioni en ING. Con formación en ciencias empresariales y ciencias de la salud, trabajó durante mucho tiempo en ING. Cuando la organización adoptó un enfoque más ágil, Ooms se dedicó durante años al desarrollo de equipos y al desarrollo del liderazgo en los equipos directivos. «Gracias a ello, dispongo de muchas herramientas y métodos de trabajo con los que los equipos pueden trabajar de forma específica en determinados aspectos de desarrollo. Esto se puede hacer de muchas maneras. Por ejemplo, para fomentar primero la confianza mutua entre los miembros del equipo, en alguna ocasión les he pedido que presentaran brevemente su propia trayectoria vital mediante música, anécdotas y fotos. Lo que surgió de ello en poco tiempo fue muy interesante y proporcionó de inmediato una gran comprensión de las normas y valores comunes. Los miembros del equipo se conocieron mejor rápidamente y la confianza creció, lo que les permitió dar nuevos pasos hacia arriba en la pirámide».

Repetir el cuestionario en línea

Lo más potente de los cuestionarios en línea es que, en el desarrollo de equipos, pueden rellenarse periódicamente para medir los avances. «Tras la primera evaluación, te pones manos a la obra con las intervenciones y los aspectos a mejorar. Pero, idealmente, la cosa no se queda ahí. Por ejemplo, puedes repetir la evaluación cada medio año o cada año para comprobar si se están alcanzando los objetivos y cómo evoluciona el equipo mientras tanto. Además de la mejora en los resultados o, por ejemplo, en el compromiso, quizá también se pueda observar que la confianza desciende ligeramente en determinados momentos. ¿A qué se debe? Eso también se puede debatir entre todos para seguir dirigiendo adecuadamente todo el proceso de desarrollo. Trabajar en el desarrollo del equipo no es un proyecto a corto plazo. El desarrollo del equipo se lleva a cabo principalmente con una perspectiva a medio y largo plazo. Siempre se puede seguir trabajando en ello, analizando cómo se pueden mejorar las cosas.»

Ver la sesión de expertos

¿Te interesa mejorar la dinámica de equipo y alcanzar resultados excelentes dentro de tu organización? Entonces no te pierdas nuestra reciente sesión de expertos con Jan Hein Ooms. En este fascinante vídeo, Ooms, gracias a su experiencia en ciencias de la salud y gestión empresarial, comparte valiosas ideas sobre la metodología de Lencioni y la importancia de contar con una base sólida en los equipos. Esta sesión es imprescindible para directivos y jefes de equipo que deseen comprender más a fondo la dinámica de equipo y la aplicación del modelo de Lencioni. Haz clic aquí o en la imagen de abajo para ver el vídeo.