Un plan personalizado: aprendizaje y rendimiento

 

Las personas comprometidas, felices y emprendedoras conforman la organización; es más: son la organización.

…..«Las buenas personas hacen que los negocios sean excelentes»…..

 

Nada nuevo bajo el sol

Prestar atención al rendimiento de las personas en las organizaciones no es nada nuevo. En un artículo de 2004 encontré doce preguntas, en mi opinión, sencillas, que siguen surgiendo a diario en mi práctica como consultor:

Evolución

Por supuesto, se obtienen constantemente nuevas perspectivas y el pensamiento en torno al rendimiento evoluciona continuamente. Así, en los últimos dos años, muchas organizaciones han dejado de lado algo que estaba bastante arraigado: las entrevistas de rendimiento y evaluación.

❌ Antiguo paradigma	✅ Nuevo paradigma
La entrevista de evaluación del rendimiento funciona muy mal	La buena entrevista
Una cuarta parte llora tras la entrevista de evaluación	Las 10 reglas más importantes para una buena entrevista
La evaluación anual al estilo antiguo	Un estímulo semanal para trabajar con el corazón

Lo esencial: las personas quieren aprender y desarrollarse

Para mí, la forma es menos importante que las doce preguntas mencionadas anteriormente. Lo esencial para mí es creer en la motivación intrínseca de (la mayoría de) las personas para aprender, mejorar, lograr algo, ver resultados y sentirse valoradas. Una organización que tiene esto en cuenta y facilita el desarrollo suele ser un lugar agradable para trabajar. Los resultados de la organización mejoran cuando las personas se sienten partícipes, colaboran con los demás, se sienten valoradas y se les plantean retos continuamente, además de tener la oportunidad de seguir desarrollándose (Investors in People ).

Integración del aprendizaje y el rendimiento

Para evitar que la formación se desvincule demasiado del trabajo, es necesario prestar especial atención a la integración del aprendizaje y el rendimiento. En la imagen siguiente se enumeran algunos elementos que encuentro con cierta frecuencia en las organizaciones. El eje central es trabajar con un plan personal, en el que se combinan los acuerdos laborales y un plan personal o de desarrollo (el conocido POP). Cada persona es dueña de ese plan y participa al 100 % en su elaboración.     Cada organización puede adaptar los elementos según lo que se utilice en ella. A continuación, explico tres situaciones concretas.

Tres ejemplos prácticos

1. Acuerdos laborales en una empresa de ropa por Internet

Una empresa de ropa en línea ha utilizado evaluaciones en línea para analizar la personalidad de cada persona y, a partir de ahí, valorar si le resultará más fácil o más difícil desarrollar competencias específicas.

2. Informe de reflexión y feedback en una empresa de ingeniería

Una empresa de ingeniería que trabaja con equipos autónomos pidió a cada uno de sus empleados que redactara un informe de reflexión: escribir una hoja A4 sobre sí mismo y enviársela a los compañeros más cercanos o mediante una evaluación de 360 grados.

3. Optar por el empuje, la pasión y el interés

Un fiscalista con amplia experiencia que trabaja en una gran asesoría contable goza del respeto generalizado tanto de sus compañeros como de sus clientes. Su volumen de negocio se ajusta a lo presupuestado. Su equilibrio entre la vida laboral y personal es óptimo. Y, sin embargo, en un momento dado se encuentra en casa, sin ganas de nada.

Situación anterior	Transformación	Resultado
Agotado a pesar del éxito	La elección de la pasión por la profesión	En «flow» y lleno de energía
Expectativas no expresadas	Adiós a las tareas que no encajan	Liderazgo auténtico
Presión comercial	Enfoque en el intercambio de conocimientos	Mayor impacto y volumen de negocio

El secreto del desarrollo personal

El desarrollo personal satisfactorio requiere algo más que buenas intenciones. Exige un enfoque sistemático en el que confluyan varios elementos:

Condición: Mostrar un interés sincero y escuchar de verdad

Ya se ha hablado anteriormente de «la buena conversación ». Para llegar a planes personales que realmente importen, tanto para la organización como para la persona implicada, es imprescindible que se dialogue de forma adecuada. No se trata de una conversación programada anualmente y recurrente, sino de un diálogo continuo (la frecuencia y el seguimiento pueden variar según la persona) basado en una comprensión cada vez mayor. Lo que se necesita para ello: interés sincero y escuchar, escuchar de verdad. Celeste Headlee lo explica de forma excelente en la charla TED que aparece a continuación (12 min.).