Ein individueller Plan: Lernen und Leistung

 

Engagierte, zufriedene und unternehmungslustige Menschen machen die Organisation aus, mehr noch: Sie sind die Organisation.

…..„Good people make great business“…..

 

Nichts Neues unter der Sonne

Die Auseinandersetzung mit der Arbeitsleistung von Menschen in Organisationen ist nichts Neues. In einem Artikel aus dem Jahr 2004 stieß ich auf zwölf, meiner Meinung nach einfache: Fragen, die in meiner Beratungspraxis noch immer täglich zur Sprache kommen:

Entwicklungen

Natürlich gewinnen wir immer wieder neue Erkenntnisse, und das Denken rund um das Thema Arbeitsleistung entwickelt sich ständig weiter. So hat man sich in den letzten zwei Jahren in vielen Organisationen von etwas distanziert, das recht fest etabliert war: den Leistungs- und Beurteilungsgesprächen.

❌ Altes Paradigma	✅ Neues Paradigma
Das Leistungsgespräch funktioniert miserabel	Das gute Gespräch
Ein Viertel weint nach dem Leistungsgespräch	Die 10 wichtigsten Regeln für ein gutes Gespräch
Jährliche Beurteilung nach altem Muster	Jede Woche ein Anreiz, aus vollem Herzen zu arbeiten

Kern: Menschen wollen lernen und sich weiterentwickeln

Für mich ist die Form weniger wichtig als die zuvor genannten zwölf Fragen. Im Kern geht es mir um den Glauben an die intrinsische Motivation der (meisten) Menschen, zu lernen, besser zu werden, etwas zu erreichen, Ergebnisse zu sehen und Wertschätzung zu erfahren. Eine Organisation, die darauf achtet und die Entwicklung fördert, ist in der Regel ein angenehmer Arbeitsplatz. Die Ergebnisse der Organisation verbessern sich, wenn sich die einzelnen Mitarbeiter mitverantwortlich fühlen, mit anderen zusammenarbeiten, sich wertgeschätzt fühlen und immer wieder herausgefordert werden sowie die Chance erhalten, sich weiterzuentwickeln (Investors in People ).

Integration von Lernen und Leistung

Um zu verhindern, dass die Weiterbildung zu sehr von der Arbeit abgekoppelt wird, muss der Integration von Lernen und Leistung gezielte Aufmerksamkeit gewidmet werden. In der folgenden Abbildung sind Elemente aufgeführt, denen ich in Organisationen regelmäßig begegne. Im Mittelpunkt steht die Arbeit mit einem persönlichen Plan, in dem Arbeitsvereinbarungen und ein persönlicher Plan bzw. Entwicklungsplan (der allseits bekannte POP) zusammengeführt werden. Die einzelnen Mitarbeiter sind für diesen Plan verantwortlich und zu 100 % an dessen Erstellung beteiligt.     Je nach Organisation können die Elemente entsprechend den dort verwendeten Vorgehensweisen angepasst werden. Ich möchte hier drei Situationen näher erläutern.

Drei Praxisbeispiele

1. Arbeitsvereinbarungen bei einem Online-Bekleidungsunternehmen

Ein Online-Bekleidungsunternehmen hat Online-Assessments eingesetzt, um für jede Person die Persönlichkeit zu ermitteln und daraus abzuschätzen, ob es leichter oder schwieriger ist, bestimmte Kompetenzen zu entwickeln.

2. Reflexionsbericht und Feedback bei einem Ingenieurbüro

Ein Ingenieurbüro, das mit selbstorganisierten Teams arbeitet, hat jeden gebeten, einen Reflexionsbericht zu verfassen: eine A4-Seite über sich selbst zu schreiben und diese an die direkten Kollegen zu senden oder mithilfe von 360-Grad-Feedback.

3. Sich für Tatendrang, Leidenschaft und Interesse entscheiden

Ein sehr erfahrener Steuerberater in einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wird von Kollegen und Kunden gleichermaßen geschätzt. Sein Umsatz entspricht den Erwartungen. Seine Work-Life-Balance ist hervorragend. Und doch sitzt er eines Tages ausgebrannt zu Hause.

Frühere Situation	Veränderung	Ergebnis
Ausgebrannt trotz Erfolg	Entscheidung für die Leidenschaft für das Fach	Im „Flow“ und voller Energie
Unausgesprochene Erwartungen	Abschied von ungeeigneten Aufgaben	Authentische Führung
Kommerzieller Druck	Fokus auf Wissensaustausch	Gesteigerte Wirkung und Umsatz

Das Geheimnis der persönlichen Entwicklung

Erfolgreiche persönliche Entwicklung erfordert mehr als nur gute Absichten. Sie erfordert einen systematischen Ansatz, bei dem verschiedene Elemente zusammenkommen:

Voraussetzung: Aufrichtiges Interesse und echtes Zuhören

Bereits zuvor wurde über „das gute Gespräch“ gesprochen. Um zu persönlichen Plänen zu gelangen, die sowohl für die Organisation als auch für die betroffene Person wirklich von Bedeutung sind, ist es unerlässlich, dass gut miteinander gesprochen wird. Dabei handelt es sich nicht um ein jährlich geplantes und wiederkehrendes Gespräch, sondern um einen kontinuierlichen Dialog (Häufigkeit und Nachverfolgung können je nach Person variieren), der auf der Grundlage fortschreitender Erkenntnisse geführt wird. Was dafür nötig ist: aufrichtiges Interesse und Zuhören, wirkliches Zuhören. Celeste Headlee erläutert dies in dem folgenden TED-Talk (12 Min.) hervorragend.