Een persoonlijk plan: leren en presteren
Betrokken, gelukkige en ondernemende mensen maken de organisatie, sterker: zijn de organisatie.
…..‘Good people make great business’…..
Niets nieuws onder de zon
Aandacht voor het functioneren van mensen in organisaties is niet nieuw. In een artikel uit 2004 kwam ik twaalf, mijns inziens eenvoudige, vragen tegen die in mijn adviespraktijk nog dagelijks aan de orde zijn:
- Weet ik wat er van mij op het werk verwacht wordt?
- Heb ik alle hulpmiddelen die ik nodig heb om mijn werk goed uit te kunnen voeren?
- Biedt mijn werk me de gelegenheid om dagelijks dat te doen wat ik het beste kan?
- Heb ik gedurende de afgelopen zeven dagen erkenning of lof geoogst voor iets wat ik goed heb gedaan?
- Geeft mijn direct leidinggevende of – iemand anders op het werk – ook om mij als persoon?
- Is er iemand op mijn werk die mijn verdere ontwikkeling verder aanmoedigt?
- Doet mijn mening ertoe op het werk?
- Geven de visie en missie van mijn organisatie mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is?
- Streven mijn collega’s ernaar kwalitatief hoogstaand werk af te leveren?
- Beschouw ik iemand op het werk als ‘goede vriend’?
- Heeft gedurende de laatste zes maanden iemand met mij gepraat over mijn functioneren?
- Heb ik gedurende het afgelopen jaar gelegenheid gehad om bij te leren en persoonlijk te groeien?
Bron:
Buckingham , M en Coffman, C., Break all the rules, Simon & Schuster, 1999 in : Sigma nr. 6 december 2004
Ontwikkelingen
Uiteraard worden steeds inzichten verkregen en ontwikkelt het denken rond functioneren voortdurend. Zo werd er de afgelopen twee jaar in veel organisaties afstand genomen van iets dat aardig ingeburgerd was: de functionerings- en beoordelingsgesprekken. De koppen van artikelen:
‘Nooit meer een functioneringsgesprek’, ‘Drie redenen om het functioneringsgesprek af te schaffen’, ‘Waarom je functioneringsgesprekken gaat afschaffen’, ‘Het functioneringsgesprek functioneert belabberd’, ‘Een kwart huilt na functioneringsgesprek’, ‘Waarom het beoordelingsgesprek oude stijl niet werkt’. En de oplossing werd geboden: ‘Het goede gesprek’, ‘De 10 belangrijkste regels voor een goed gesprek’, ‘Wekelijks een prikkel om vanuit je hart te werken’.
Kern: mensen willen leren en zich ontwikkelen
Voor mij is de vorm minder van belang dan de eerder genoemde twaalf vragen. Kern is voor mij het geloof in de intrinsieke motivatie van (de meeste) mensen om te leren, beter te worden, iets te bereiken, resultaten te zien en waardering te ervaren. Een organisatie die hier oog voor heeft en ontwikkeling faciliteert is doorgaans een prettige plek om te werken. Resultaten van de organisatie worden beter als individuele mensen zich mede eigenaar voelen, samenwerken met anderen, zich gewaardeerd weten en wanneer ze steeds opnieuw uitgedaagd worden en de kans krijgen zichzelf verder te ontwikkelen (Investors in People).
Integratie van leren en presteren
Om te voorkomen dat opleiden teveel los komt te staan van het werk, is gericht aandacht nodig voor de integratie van leren en presteren. In onderstaand plaatje zijn onderdelen benoemd die ik met enige regelmaat tegenkom in organisaties. Centraal staat het werken met een persoonlijk plan, waarin werkafspraken en een persoonlijk plan/ontwikkelingsplan (het alom bekende POP) worden samengevoegd. Individuele mensen zijn eigenaar van dat plan en zijn 100% betrokken bij de totstandkoming ervan
Per organisatie zijn onderdelen in te vullen overeenkomstig datgene dat in de organisatie wordt gebruikt. Ik licht hier een drietal situaties toe.
Werkafspraken
Een internet kledingbedrijf heeft online assessments ingezet om per persoon te onderzoeken wat de persoonlijkheid is en daaruit voortvloeiend in te schatten of het makkelijker of moeilijker is om specifieke competenties te ontwikkelen. De assessments werden aan de mensen aangeboden, niet verplicht gesteld. 100% van de mensen wilde de assessments doen. Individuele gesprekken over de uitkomsten leidden tot zelfbewustzijn over eigen kwaliteiten en mogelijkheden. Taken in het functieprofiel werden tegen het licht gehouden en gesprekken met collega’s maakten dat er heel gericht (samenwerkings)afspraken gemaakt werden waarin ieders sterke punten tot hun recht kwamen. Verwachtingen over kwaliteit en kwantiteit van de werkzaamheden werden aan prestatie-indicatoren gekoppeld. Niet om ‘op af te rekenen’, maar om continu te monitoren en waar gewenst bij te stellen.
Reflectieverslag en feedback verzamelen van collega’s
Een ingenieursbureau die met zelfsturende teams werkt heeft aan een ieder gevraagd een reflectieverslag op te stellen: een A4tje over zichzelf schrijven en toesturen aan de directe collega’s of met behulp van 360 graden feedback. In een groepsgesprek werd door betrokkene zelf een korte toelichting gegeven bij het reflectieverslag en afsluitend werd aan de collega’s gevraagd of ze de punten herkenden, misschien iets misten of ergens een ander beeld van hadden. Voorbeelden van aangereikte vragen die helpend waren bij het opstellen van het reflectieverslag:
- Wat drijft mij in mijn werk?
- Welke activiteit heeft me de afgelopen periode energie gegeven?
- Welke onderdelen van mijn werk vind ik minder interessant?
- Welke ontwikkeling heb ik de afgelopen periode bij mezelf gezien en hoe is deze tot stand gekomen?
- Wat is in de afgelopen periode tegengevallen?
- Hoe heb ik praktijksituaties aangepakt (Situatie, Taak, Actie, Resultaat: STAR)?
- Wat is het succesvolle patroon daarin?
- Hoe hou ik dat vast, wat zijn mijn voornemens?
- Wat wilde ik in de afgelopen periode leren en waarom?
- Hoe heb ik dit gedaan (van wie of wat?) en in hoeverre verwezenlijkt?
- Hoe heb ik mezelf geëvalueerd?
- Wat is mijn rol/bijdrage, de belangrijkste toegevoegde waarde van mij aan de organisatie?
- Welke kansen zie ik voor mezelf in mijn werkomgeving?
- Wat is de belangrijkste volgende stap die ik wil zetten?
Kiezen voor drive, passie en interesse
Een zeer ervaren fiscalist in een groot accountantskantoor wordt alom gerespecteerd door collega’s en door klanten. Zijn omzet is zoals begroot. Zijn werk-privé-balans is prima in orde. En toch zit hij op zeker moment uitgeblust thuis. Een online assessment en verschillende diepgaande gesprekken voeren uiteindelijk naar voor hem existentiële vragen. Uiteindelijk kiest hij ervoor om zijn functie anders in te vullen. Hij neemt afscheid van werkzaamheden waar onuitgesproken verwachtingen lagen over zijn inbreng. Zijn liefde voor vaktechnische vragen wint het van commerciële doelen. Door zijn collega’s mee te nemen in zijn kennis en ervaring en door presentaties aan oprecht geïnteresseerde toehoorders, bloeit hijzelf helemaal op en neemt de impact voor zowel collega’s als klanten enorm toe. Uiteindelijk komt hij in ‘een flow’ en blijft het commerciële effect ook voor de organisatie niet onopgemerkt.
Voorwaarde: Oprecht geïnteresseerd en écht luisteren
Eerder al werd gesproken over ‘het goede gesprek’. Om tot persoonlijke plannen te komen diehet goede er echt toe doen, voor zowel de organisatie als de betrokkene, is het voorwaardelijk dat er goed gesproken wordt. Dit is niet een jaarlijks gepland en terugkerend gesprek, maar een continu (per persoon kan frequentie en follow up variëren) gevoerde dialoog op basis van voortschrijdend inzicht. Wat daarvoor nodig is: oprechte interesse en luisteren, echt luisteren. Celeste Headlee licht dat in onderstaande TED-talk (12 min.) uitstekend toe.
