Renforcez l'employabilité durable grâce au feedback à 360 degrés

Renforcer l'employabilité durable est un objectif de plus en plus important pour les organisations et les salariés. Les employeurs ont également des ambitions croissantes dans ce domaine, mais la mise en œuvre concrète sur le lieu de travail pose souvent des difficultés. Une bonne compréhension par les collaborateurs de leurs propres performances, de leurs talents et de leurs possibilités de développement est essentielle pour franchir réellement de nouvelles étapes. À cet égard, le feedback à 360 degrés est très précieux, car il permet une meilleure connaissance de soi et favorise des échanges plus constructifs entre les collaborateurs et leurs responsables.

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• Qu’est-ce que l’employabilité durable ?
• Qui prend les rênes ?
• L'employabilité durable grâce au feedback à 360 degrés
• Pourquoi opter pour le feedback à 360 degrés ?
• Un langage commun des compétences pour l’employabilité durable
• L'employabilité durable évolue
• Assurer la cohérence

 

Qu'est-ce que l'employabilité durable ?

[ps2id id='1' target=''/] Ces dernières années, on a pris de plus en plus conscience que les salariés doivent sans cesse travailler à leur développement. Non seulement sur le plan technique, mais aussi en ce qui concerne leur comportement et leurs compétences dans l’environnement professionnel. On parle alors souvent d’employabilité durable. En réalité, il s'agit d'un terme assez large et populaire qui recouvre de nombreuses définitions différentes. Ensemble, celles-ci portent principalement sur : l'agilité, le développement des talents, la productivité, l'épanouissement personnel, la mobilité, la vitalité, la motivation et la santé. Et sur la capacité des salariés à être et à rester « pertinents ». Compte tenu de son importance majeure pour les employeurs et de l’épanouissement des salariés, de nombreuses organisations ont désormais des ambitions dans ce domaine. Mais lorsqu’il s’agit de traduire concrètement ces ambitions en politique du personnel et en actions concrètes, les choses achoppent souvent. Presque toutes les conventions collectives contiennent désormais des dispositions relatives à l’employabilité durable. Selon l’Enquête nationale sur l’employabilité durable (2019), ce thème figure désormais à l’« agenda stratégique » de 68 % des entreprises et organisations. C’est surtout la transposition pratique de l’employabilité durable dans la politique RH et sur le lieu de travail qui fait souvent défaut. Les salariés suivent certes régulièrement des formations, mais celles-ci restent principalement axées sur leur poste actuel. Or, pour assurer l’employabilité durable, il faut justement voir un peu plus loin.

Qui prend les rênes ?

[ps2id id='2' target=''/] Lorsqu’il s’agit de passer à la pratique, la question cruciale est généralement la suivante : qui est responsable de l’employabilité durable des collaborateurs ? Selon les employeurs, ce sont avant tout les salariés qui doivent prendre les rênes de leur propre carrière. Mais ils ne le feront que s’ils sont suffisamment conscients de l’importance et de la nécessité de cette démarche, et s’ils disposent des outils adaptés. La nature exacte de ces outils varie selon le type d’organisation, les personnes qui y travaillent et leurs objectifs de développement. L’une des étapes importantes consiste à renforcer la connaissance de soi et la vision de son propre parcours de développement à long terme. Des outils pratiques peuvent y contribuer grandement. Par ailleurs, des entretiens constructifs entre les salariés et leur responsable hiérarchique sont bien sûr essentiels, de préférence dans le cadre d’un cycle d’entretiens moderne.

Employabilité durable grâce au feedback à 360 degrés

[ps2id id='3' target=''/] Pour permettre aux salariés de mieux cerner leurs propres performances, leurs talents et leurs possibilités de développement, un « scan d’employabilité durable » peut s’avérer utile. Mais le feedback à 360 degrés peut également aider les collaborateurs et leurs responsables à concrétiser réellement leurs ambitions de développement. Il s’agit d’un moyen simple et accessible de dresser un tableau des performances (professionnelles) des collaborateurs. C’est également un outil puissant pour mieux exploiter le potentiel des collaborateurs et améliorer leurs performances. Non seulement pour faciliter des entretiens de développement constructifs entre les collaborateurs et leurs responsables, mais aussi pour obtenir les informations nécessaires à une employabilité plus durable. Les collaborateurs et leurs responsables peuvent ainsi identifier ensemble les talents et déterminer les axes de développement encore pertinents. Dans une perspective d’avenir, cela peut également être mis en lien avec les évolutions organisationnelles prévues ou, par exemple, la planification stratégique des effectifs (SPP).

Pourquoi opter pour le feedback à 360 degrés ?

[ps2id id='4' target=''/] Avec la méthode du feedback à 360 degrés, les performances des collaborateurs ne sont pas seulement évaluées par un responsable hiérarchique, mais par plusieurs personnes avec lesquelles un collaborateur est en contact. Il peut s’agir, par exemple, de collègues, de fournisseurs, d’un coach ou même de clients. La mise en œuvre peut varier selon le collaborateur ou l’objectif de développement. Ainsi, chaque personne reçoit un retour d’information sous différents angles, ce qui permet d’obtenir une image plus complète de son fonctionnement sur le lieu de travail. Dans le cadre du cycle d’entretiens moderne, qui prévoit plusieurs brefs moments d’échange plutôt que l’entretien d’évaluation classique, le feedback à 360 degrés peut également contribuer à maintenir une attention constante portée à l’employabilité durable. Heureusement, les organisations n’ont pas besoin d’élaborer elles-mêmes les questionnaires de feedback à 360 degrés. Des questionnaires standard sont disponibles en ligne et les utilisateurs de hrmforce peuvent utiliser le questionnaire de feedback à 360 degrés proposé par cette plateforme. Pour découvrir comment cette méthode est mise en pratique, consultez cet article qui contient des conseils pratiques. Pour mesurer l'employabilité durable des collaborateurs au sein des organisations, un Indice d'employabilité durable (DIX) a également été développé par l'organisme de recherche TNO. Celui-ci donne un aperçu d’éléments clés tels que la santé et l’énergie, les connaissances et les compétences, la motivation et l’engagement, ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée des collaborateurs. Il s’agit toutefois d’un outil un peu complexe à mettre en œuvre pour les organisations.

Un langage commun des compétences pour l'employabilité durable

[ps2id id='5' target=''/] Lorsqu’on aborde la question de l’employabilité durable, la discussion porte rapidement sur les compétences. Dans ce contexte, un langage de compétences univoque s’avère précieux. Car que signifie exactement « orientation client », « leadership » ou « autonomie » ? Un langage de compétences bien défini permet à tout le monde de parler la même langue et d’éviter les malentendus. Un langage des compétences définit clairement les compétences et décrit les comportements qui y sont associés. Les organisations peuvent développer ou adopter elles-mêmes un langage des compétences. Il existe tout simplement des référentiels standard disponibles en ligne et ceux qui utilisent les outils de hrmforce peuvent, en plus du langage propre à leur organisation, recourir à un référentiel de compétences standard. Chez hrmforce, nous élaborons souvent un référentiel de compétences entièrement sur mesure pour les organisations, afin qu’il corresponde parfaitement au langage et à la terminologie utilisés en interne. Notre langage de compétences standard (accompagné d’un guide des compétences) s’articule autour de 50 compétences (basées sur le Big50) qui rendent les comportements mesurables et discutables. Cela s’avère particulièrement utile dans le cadre du feedback à 360 degrés et des entretiens de développement qui en découlent.

L'employabilité durable évolue

[ps2id id='6' target=''/] À l’origine, l’intérêt pour l’employabilité durable s’est surtout manifesté sous la forme de parcours d’apprentissage et de développement dans des « situations d’urgence », telles que les licenciements ou les restructurations. Face aux défis que posent l’économie et le marché du travail actuels aux organisations et aux salariés, on observe de plus en plus souvent, ces dernières années, des parcours de développement précoce et continu. La création de valeur pour l’employeur et le salarié occupe ainsi une place de plus en plus centrale. C’est ainsi que l’intérêt pour « l’apprentissage et le développement tout au long de la vie » s’est également accru. En effet, dans notre société moderne caractérisée par une dynamique toujours plus forte, un marché du travail de plus en plus tendu, la mondialisation, les nouvelles technologies (automatisation et robotisation), la flexibilisation et des changements de poste plus rapides, les employeurs et les salariés doivent rester dynamiques et adaptables. Cela détermine de plus en plus leurs opportunités (professionnelles) et leur réussite. Et comme les gens continuent à travailler jusqu’à un âge de plus en plus avancé, il est important qu’ils restent dynamiques et « à la page ». Car le contenu des emplois existants évolue lui aussi de plus en plus rapidement. Les connaissances existantes deviennent donc obsolètes plus vite.

Veiller à la cohérence

[ps2id id='7' target=''/] Outre le fait d’accompagner les collaborateurs dans leur développement de carrière, les organisations sont confrontées à un autre défi lorsqu’il s’agit de traduire en pratique leurs ambitions en matière d’employabilité durable. Il s’agit d’assurer la cohérence entre les différentes initiatives existantes. Or, cette cohérence en matière d’employabilité durable fait souvent défaut. Une démarche logique pourrait consister à commencer par susciter l’adhésion des managers et des collaborateurs (à l’aide d’outils pratiques) afin de travailler ensemble à l’employabilité durable. Ensuite, il s’agit de relier progressivement les programmes à cette approche. Dès que les premiers effets se manifestent, des exemples peuvent être partagés, ce qui permet au « mouvement » de prendre de l’ampleur. Mon conseil : commencez toujours par une approche structurée et par le renforcement de l’autonomie et de la connaissance de soi. Déterminez ensuite quels outils et moyens sont nécessaires pour les collaborateurs et les responsables. Le feedback à 360 degrés peut également apporter une contribution précieuse à cet égard, notamment grâce à la perspective beaucoup plus large qu’il offre sur son propre fonctionnement.