Vragenlijst en interviewtechnieken cruciaal voor objectievere selectiegesprekken
Om bij sollicitatieprocedures de beste kandidaten te selecteren zijn objectieve selectiegesprekken essentieel. Om deze ook echt te voeren, is niet zo eenvoudig door verschillende klassieke valkuilen en vaak onbewuste menselijke subjectiviteit. Gelukkig helpen goede vragenlijsten en de juiste interviewtechniek om wél de meest objectieve en gebalanceerde afweging te maken.
Het belang van objectieve selectiegesprekken
Objectiviteit bestaat niet. Maar je kunt er wel naar streven. Om zo de beste en meest geschikte kandidaten te werven voor je organisatie. En om kandidaten eerlijke kansen te bieden. Goed selecteren is een vak op zich. Dat doe je het liefst met een zo objectief mogelijke beoordeling van kandidaten. Objectief werven en selecteren betekent dat je niet afgaat op de ‘klik’ maar dat je selecteert op de relevante kenmerken en competenties van kandidaten.
Het selectiegesprek is hierbij een cruciaal moment in het wervingsproces. Dit verschilt van een kennismakingsgesprek doordat er vaak meer mensen van je organisatie bij aanwezig zijn. Dat kan het ook lastiger maken om zo objectief mogelijk het gesprek te voeren. Veel werkgevers en HR-afdelingen vragen zich daarom af welke selectiemethoden hen kunnen helpen en wat dan het beste resultaat oplevert. We hebben een aantal belangrijke aandachtspunten op een rij gezet.
Belangrijke valkuilen in selectiegesprekken
Tijdens selectiegesprekken zijn er diverse valkuilen waar je meestal onbewust in kunt trappen. Zoals het teveel afgaan op de eerste indruk van een kandidaat of het uitgaan van vooroordelen en stereotypen. Dit laatste kan veel betere kandidaten op voorhand al ten onrechte uitsluiten.
Een belangrijke valkuil is ook dat bij de beoordeling te veel waarde wordt gehecht aan vooral één positief aspect van een kandidaat. Dit heet ook wel het ‘halo-effect’. Op basis hiervan ga je er onbewust vanuit dat het met andere eigenschappen van een kandidaat ‘dan ook wel goed zal zitten’ wanneer dit ene kenmerk zo goed is. Als een ‘stralenkrans’ (halo) straalt deze positieve eigenschap dan uit over de andere eigenschappen en word je blind voor andere aspecten. Het tegenovergestelde effect kan ook optreden. Dan wordt juist te veel waarde gehecht aan één negatief aspect. Dit heet ook wel het ‘Horn-effect’.
Onbewust spelen vooroordelen altijd wel een rol bij werving en selectie. Of we dit nu willen of niet. Dit komt door onze oeroude instincten. Die laten ons ‘schrikken’ wanneer iets afwijkt van wat we gewend zijn. In de alerte modus kijken we dan of iemand een ‘vriend of vijand’ is. Hoe homogener de groep waarin je bent opgegroeid, hoe groter de kans dat je onbewust in die schrikmodus schiet. Dit komt door het oudste deel van onze hersenen, het reptielenbrein dat zich het langst heeft kunnen ontwikkelen en daardoor het meest krachtig is. Hierdoor nemen we 95 procent van onze beslissingen vaak onbewust nog met dit deel van onze hersenen. Als je niet oppast, maak je dus al snel primitievere keuzes dan wij als ontwikkelde, beschaafde wezens zelf vaak denken.
Vragenlijsten en gesprekstechnieken helpen
Hoe kunnen we dan wel een zo objectief mogelijk selectiegesprek voeren, zonder dat we in deze soms oeroude valkuilen trappen? Hiervoor zijn twee hulpmiddelen heel belangrijk: goede vragenlijsten die kenmerken van kandidaten objectiveren en goede gesprekstechnieken om de juiste informatie inzichtelijk te krijgen. Daardoor kun je verschillende kandidaten ook langs dezelfde meetlat leggen bij de beoordeling.
Welke vragenlijsten belangrijk zijn voor een wervingsproces kan per organisatie en functie of rol in je organisatie verschillen. Veel gebruikte vragenlijsten zijn bijvoorbeeld de Drijfverentest (Motivation), een Persoonlijkheidstest (Big50) of een Intelligentietest (ook wel: cognitieve capaciteitentest). Vragenlijsten zijn ook waardevol om competentiegerichte selectiegesprekken te voeren, om zo de competenties van kandidaten goed inzichtelijk te maken.
Ook een Selectie Assessment is een waardevol instrument. Dit is een testmethodiek die in werving- en selectieprocedures de geschiktheid van sollicitanten toetst voor een specifieke functie. Ook wordt het assessment gebruikt om inzicht te krijgen in individuele kwaliteiten en om bijvoorbeeld opleidings- en trainingsadviezen te bepalen. Zo’n geschiktheidsonderzoek verhoogt de slagingskans van werving en selectietrajecten aanzienlijk.
Gestructureerde interviewtechnieken
Goede gestructureerde interviews met kandidaten zijn belangrijk om betere en meer objectieve selectiegesprekken te voeren. Hierbij kijkt de interviewer goed naar de criteria waarop een sollicitant beoordeeld wordt voor het betreffende functieprofiel. Waarden als kennis, expertise en vakbekwaamheid, maar ook belangrijke soft skills kunnen hierdoor beter langs de meetlat worden gelegd. Voor alle vragen worden dan normen en scores bepaald. Zo ontstaan er geen misverstanden of scheve vergelijkingen van wie een positieve of minder positieve beoordeling krijgt.
Kandidaten worden zo beter beoordeeld op basis van dezelfde vragen, criteria en normen. Dit maakt de kans een stuk kleiner dat subjectieve oordelen – zoals de eerste indruk, het halo-effect of het Horn-effect – een doorslaggevende rol gaan spelen bij de keuze van de meest geschikte kandidaat.
Hierdoor is de betrouwbaarheid van een gestructureerd interview veel hoger dan die van ongestructureerde interviews en is het een betere methode om werkprestaties te voorspellen. Dat wordt ook bevestigd door het onderzoek Personeelsselectie in Nederland, dat detacheringsbureau Yacht uitvoerde in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam.
STARR gesprekstechniek
Een goede methode om gestructureerde interviews te houden is de STARR-methode. Dit is een veelgebruikt hulpmiddel onder HR-managers. Het dient als een soort interviewgids die erop gericht is om ervaring en kennis bij kandidaten te toetsen. De interviewer stelt daarbij vragen over eerdere gebeurtenissen waarin een kandidaat bepaalde vaardigheden of kennis moest toepassen. Met aandacht voor verschillende vaste aspecten van die gebeurtenis, samengebracht in de afkorting STARR. Die staat voor: Situatie, Taak, Actie en Resultaat (en mogelijk een extra R voor Reflectie):
Situatie – Wat is de situatie of context?
Taak – Wat was de uit te voeren taak die de kandidaat heeft opgenomen?
Actie – Welke acties heeft de kandidaat uitgevoerd?
Resultaat – Wat was de reactie hierop en was het eindresultaat naar wens?
Het is hierbij belangrijk dat in het gesprek wordt doorgevraagd, zodat er een helder beeld ontstaat van de situatie en de manier waarop een kandidaat reageert. Het startpunt van de STARR-methode is een bepaalde eigenschap van iemand, bijvoorbeeld ‘leiderschap’ als dit een belangrijke competentie is voor de betreffende functie. Via de STARR-methode worden de soms wat abstracte eigenschappen concreet gemaakt en gekoppeld aan praktische werksituaties.
Interesting article? You can share it here:
