G Verhaltenskompetenz HF-D3.2-003 bereichsübergreifend 8 Skills
Organisationsbewusstsein
Erkennen, wie formelle und informelle Beziehungen, Interessen und Entscheidungsprozesse in der Organisation funktionieren, und diese bei den eigenen Handlungen berücksichtigen.
Wie hrmforce dies misst
- Messmethode
- Situational Judgement Test · rho 0.12 (SD 0.11)
- hrmforce-Instrument
- Big Fifty, Competency Check, 360 Feedback
- Kompetenz (50-Framework)
- Organisatorische Sensibilität
- Trainierbarkeit
- mittel
- Nachfrageausblick 2026 bis 2030
- stabil
Szenario mit Antwortmöglichkeiten, das hinsichtlich Wissen oder Verhaltenstendenzen bewertet wird.
Dies ist ein Auswahlkriterium, kein kurzfristiges Entwicklungsziel. Erstellen Sie hierfür keinen dreimonatigen Entwicklungsplan.
Verhaltensanker
| Ebene | Verhalten auf dieser Ebene |
|---|---|
| N1 Geführt | Fragt ab, wer in ein Thema einbezogen werden muss, bevor ein Vorschlag an andere weitergeleitet wird. arbeitet unter Aufsicht und befolgt Anweisungen · Routine, jeweils eine Variable nach der anderen · eigene Aufgabe |
| N3 Beherrscht | Ermittelt, welche Interessen ein Vorschlag anspricht, bezieht die richtigen Personen im Vorfeld mit ein und wählt einen geeigneten Zeitpunkt, um ihn zur Sprache zu bringen. legt den eigenen Ansatz fest und holt proaktiv Input ein · mehrere Variablen, gewisse Mehrdeutigkeiten · eigenes Team oder eigener Prozess |
| N5 Führung | Erkennt Zusammenhänge zwischen Organisationseinheiten und externen Parteien und lenkt die Entscheidungsfindung, indem er frühzeitig Unterstützung organisiert. legt den Standard und die Richtlinien fest · strategisch, unter hoher Unsicherheit · Organisation, Wertschöpfungskette oder Berufsfeld |
N2 und N4 sind bewusst nicht verankert. Die Bewerter ordnen sie gemäß der Konvention O*NET zwischen den Ankerpunkten ein.
Zugrundeliegende Skills
Diese Skills übernehmen die Messroute und die Verhaltensanker dieses Konstrukts.
| T | Skill | Definition | Nachfrageausblick 2026 bis 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Darstellung des Entscheidungsprozesses Entscheidungsdiagramm | Festlegung, wer in der Organisation über welche Angelegenheiten entscheidet und in welcher Reihenfolge ein Vorschlag die einzelnen Entscheidungsinstanzen durchläuft. | stabil |
| V | Identifizierung der Beteiligten Stakeholder-Analyse | Benennung von Einflussnehmern, Betroffenen und deren jeweiligen Interessen im Zusammenhang mit einer Veränderung oder einem Projekt. | stabil |
| G | Berücksichtigung informeller Beziehungen Informelle Netzwerke | Abwägung, wem in der Praxis tatsächlich Gehör geschenkt wird, auch außerhalb des formellen Organigramms. | stabil |
| V | Abstimmung eines Vorschlags auf die Agenda der Unternehmensleitung Gestaltungsvorschläge | Formulierung eines eigenen Vorschlags im Rahmen der Ziele und Kennzahlen, an denen sich die Geschäftsleitung orientiert. | steigend |
| G | Die Wahl des richtigen Zeitpunkts für einen Vorschlag Zeitliche Vorschläge | Die Vorstellung eines Vorschlags zu einem Zeitpunkt, zu dem die Entscheidungsträger dafür offen sind und über die entsprechenden Mittel verfügen. | stabil |
| V | Unterstützung für einen Vorschlag gewinnen Akzeptanz schaffen | Durchführung separater Gespräche mit den Beteiligten vor einer Entscheidung, um Unterstützung und Einwände zu erfassen. | steigend |
| G | Benennung ungeschriebener Regeln Unternehmenskultur | Einem neuen Kollegen erläutern, welche Gewohnheiten und Sensibilitäten innerhalb des Unternehmens gelten. | stabil |
| V | Erläuterung der Position der eigenen Abteilung Erläuterung der Organisationsstruktur | Erläuterung der Aufgaben der eigenen Abteilung und deren Zusammenhang mit anderen Abteilungen. | stabil |