Metodología

Cómo se ha diseñado el Marco de Competencias de Recursos Humanos (hrmforce Skills Framework): cinco niveles, cinco tipos de competencias, una escala de dominio con indicadores de comportamiento y un método de evaluación con pruebas de validez para cada competencia.

Cinco capas

¿Por qué dos niveles de competencias? No es posible proporcionar referencias de comportamiento ni pruebas de validez para miles de términos. Por lo tanto, los constructos siguen siendo la unidad de medida, mientras que el nivel granular permite realizar búsquedas en el conjunto y establecer coincidencias con el texto de las ofertas de empleo.

Cinco tipos de competencias

La escala de dominio

Cinco niveles en lugar de siete u ocho, ya que la fiabilidad de los evaluadores apenas mejora por encima de ese número, mientras que la usabilidad en una conversación disminuye. Las cuatro dimensiones proceden de SFIA 9, y la definición de los niveles en función de la exigencia cognitiva, la complejidad de la tarea y la autonomía sigue lo establecido en DigComp 3.0.

Métodos de evaluación y validez

Cada competencia cuenta con un método de evaluación principal. Las validaciones son las estimaciones metaanalíticas corregidas de Sackett, Zhang, Berry y Lievens (2022), publicadas en la revista *Journal of Applied Psychology*. Sustituyen a las cifras de Schmidt y Hunter (1998), que resultaban sistemáticamente demasiado elevadas debido a una corrección excesiva por restricción del rango.

La dispersión es tan importante como la media. Por encima de una desviación estándar de 0,18, la validez varía considerablemente según el contexto y es necesaria una validación local. Piense en términos de validez incremental y combinación de métodos, no en clasificaciones.

Normas internacionales

La correspondencia es conceptual y no ha sido validada formalmente. En los casos en que no se podía justificar una referencia, se dejó el campo en blanco en lugar de inventar un código plausible.

Lo que no es este marco

• No se trata de un estándar. Cada perfil constituye un punto de partida que debe adaptarse a la organización antes de proceder a la selección.
• No se trata de una regla de decisión. Una puntuación de idoneidad sirve de apoyo a una conversación. Combínela siempre con una entrevista estructurada, que constituye el indicador predictivo más sólido.
• No se trata de una medición estandarizada. Aún no existen grupos de referencia por competencia: un nivel es una definición, no un percentil.
• No sustituye a la formación de los evaluadores. Los puntos de referencia conductuales solo funcionan correctamente si se combinan con una sesión de calibración para los evaluadores.