G Competencia conductual HF-D5.3-005 transversal 7 competencias
Control de la fortaleza mental
Actúa sobre el componente de «control» del modelo 4C, Control, Compromiso, Desafío y Confianza, buscando activamente ejercer influencia sobre el trabajo y sobre su propia respuesta.
Cómo lo mide hrmforce
- Método de medición
- Cuestionario de personalidad · rho 0.40 (SD 0.15)
- Instrumento hrmforce
- Mental Resilience (4C), Big Fifty
- Competencia (marco 50)
- Resiliencia ante el estrés
- Entrenabilidad
- bajo
- Perspectiva de demanda 2026 a 2030
- en alza
Autoevaluación de las preferencias de comportamiento. En hrmforce, el «Big Fifty» y el «15PF».
Se trata de un criterio de selección, no de un objetivo de desarrollo a corto plazo. No elabore un plan de desarrollo de tres meses al respecto.
Anclas conductuales
| Nivel | Comportamiento en este nivel |
|---|---|
| N1 Guiado | Identifica qué parte de una tarea estancada puede influir personalmente y consulta al supervisor sobre el resto. trabaja bajo supervisión y sigue instrucciones · rutinario, una variable cada vez · tarea propia |
| N3 Nivel avanzado | Centra sus esfuerzos en lo que es controlable, replantea las quejas en acciones y mantiene su propia reacción bajo control cuando aumenta la presión. establece su propio enfoque y solicita aportaciones de forma proactiva · varias variables, cierta ambigüedad · su propio equipo o proceso |
| N5 Liderazgo | Aumenta la influencia de los profesionales con experiencia en el trabajo en toda la organización mediante la asignación explícita de derechos de decisión en los procesos y funciones. establece la norma y la política · estratégico, en un contexto de gran incertidumbre · organización, cadena de valor o profesión |
N2 y N4 no se han anclado deliberadamente. Los evaluadores las sitúan entre los puntos de referencia, siguiendo la convención de O*NET.
Competencias subyacentes
Estas competencias heredan la vía de medición y las anclas conductuales de este constructo.
| T | Competencia | Definición | Perspectiva de demanda 2026 a 2030 |
|---|---|---|---|
| G | Distinguir entre aquello sobre lo que puede influir y aquello sobre lo que no Círculo de influencia | Anotar, ante una situación desagradable, en qué factores puede influir usted mismo y en cuáles no. | en alza |
| G | Abordar primero los factores controlables Actuar sobre lo controlable | Empiece por el elemento de la lista de cuellos de botella sobre el que realmente pueda hacer algo. | en alza |
| G | Incluir la propia respuesta como una de las opciones Control de respuestas | Afirmar en una conversación que usted elige cómo responder ante un suceso y qué decisión toma. | en alza |
| G | Asumir el control de las propias tareas Reivindicar la autonomía | Solicitar poder determinar por sí mismo el orden, el método o la planificación de su propio trabajo. | en alza |
| G | Aumentar la influencia participando en la toma de decisiones Cómo ganar influencia | Inscribirse en el grupo de trabajo o en la reunión en la que se toman las decisiones relativas a su propio trabajo. | en alza |
| V | Distinguir los hechos de las interpretaciones tras un contratiempo Distinción entre hechos e interpretaciones | Anotar, tras un contratiempo, lo que realmente ocurrió y qué parte de la conclusión es una interpretación propia. | en alza |
| V | Planificar aquello que está en su mano Plan de factores controlables | Elaborar un plan para la preparación personal, el esfuerzo y la comunicación cuando el resultado es incierto. | en alza |