V Competencia HF-D4.4-006 intersectorial 8 competencias
Gestión de carteras y prioridades
Elegir entre iniciativas que compiten entre sí sopesando el valor, el coste, el riesgo y la capacidad, y mantener una visión general del trabajo en curso y del que se ha interrumpido.
Cómo lo mide hrmforce
- Método de medición
- Situational Judgement Test · rho 0.12 (SD 0.11)
- Instrumento hrmforce
- Competency Check, Big Fifty
- Competencia (marco 50)
- Capacidad de toma de decisiones
- Entrenabilidad
- medio
- Perspectiva de demanda 2026 a 2030
- en alza
Escenario con opciones de respuesta, evaluado en función de los conocimientos o la tendencia conductual.
Anclas conductuales
| Nivel | Comportamiento en este nivel |
|---|---|
| N1 Guiado | Ordena sus propias tareas según su urgencia e importancia y remite las prioridades poco claras al responsable correspondiente. trabaja bajo supervisión y sigue instrucciones · rutinario, una variable cada vez · tarea propia |
| N3 Nivel avanzado | Evalúa las iniciativas del equipo en función de su valor y su viabilidad, pone fin a las tareas de escaso rendimiento y explica los motivos de dicha decisión a las personas implicadas. establece su propio enfoque y solicita aportaciones de forma proactiva · varias variables, cierta ambigüedad · su propio equipo o proceso |
| N5 Liderazgo | Gestiona la cartera de la organización, aplica criterios de selección fijos y decide, junto con el equipo directivo, la reasignación de recursos. establece la norma y la política · estratégico, en un contexto de gran incertidumbre · organización, cadena de valor o profesión |
N2 y N4 no se han anclado deliberadamente. Los evaluadores las sitúan entre los puntos de referencia, siguiendo la convención de O*NET.
Competencias subyacentes
Estas competencias heredan la vía de medición y las anclas conductuales de este constructo.
| T | Competencia | Definición | Perspectiva de demanda 2026 a 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Iniciativas de evaluación del valor y el riesgo Puntuación de la iniciativa | Evalúa las propuestas con criterios fijos en cuanto a rentabilidad, costes, riesgos y capacidad necesaria. | en alza |
| V | Mantenimiento de una visión general de la cartera Resumen del portafolio | Ofrece una visión general actualizada de las iniciativas en curso, en espera y finalizadas, indicando su estado y la persona responsable. | estable |
| V | Suspender o interrumpir proyectos Finalización del proyecto | Decide poner fin a una iniciativa o dejarla en suspenso cuando su valor, capacidad o urgencia han disminuido. | en alza |
| V | Asignación de recursos entre las distintas iniciativas Asignación de capacidades | Distribuye el personal y los recursos limitados entre iniciativas que compiten entre sí y pone de manifiesto las consecuencias de las decisiones tomadas. | en alza |
| V | Aplicación del método de priorización MoSCoW Método MoSCoW | Divide los requisitos en «imprescindibles», «recomendables», «opcionales» y «no deseables», y analiza dicha clasificación con el promotor. | estable |
| V | Elaboración de una hoja de ruta Elaboración de una hoja de ruta | Sitúa las iniciativas en una línea temporal a lo largo de trimestres o años, teniendo en cuenta su coherencia y sus dependencias. | en alza |
| V | Organización de la recepción de nuevas solicitudes Proceso de selección | Establece un punto de entrada fijo y una vía de evaluación para las nuevas solicitudes de trabajo o de cambio. | en alza |
| V | Seguimiento de los beneficios de las iniciativas Obtención de beneficios | Comprueba, tras la entrega, si se ha alcanzado el resultado prometido e informa al patrocinador de la diferencia. | en alza |