V Competencia HF-D4.1-002 transversal 9 competencias
Pensamiento estratégico
Analizar la evolución del entorno, el mercado y la tecnología, y a partir de ello derivar opciones y alternativas estratégicas a largo plazo para una organización o unidad.
Cómo lo mide hrmforce
- Método de medición
- Centro de evaluación · rho 0.29 (SD 0.09)
- Instrumento hrmforce
- Ability Scan, Competency Check
- Competencia (marco 50)
- Pensamiento conceptual
- Entrenabilidad
- medio
- Perspectiva de demanda 2026 a 2030
- en alza
Múltiples ejercicios, múltiples evaluadores y puntuación por dimensiones.
Anclas conductuales
| Nivel | Comportamiento en este nivel |
|---|---|
| N1 Guiado | Recopila datos sobre el mercado y la competencia cuando se le solicita y resume las principales novedades para el directivo. trabaja bajo supervisión y sigue instrucciones · rutinario, una variable cada vez · tarea propia |
| N3 Nivel avanzado | Compara cifras, señales de los clientes y tendencias, y enumera dos o tres opciones estratégicas con sus consecuencias. establece su propio enfoque y solicita aportaciones de forma proactiva · varias variables, cierta ambigüedad · su propio equipo o proceso |
| N5 Liderazgo | Elabora escenarios para toda la organización, evalúa las incertidumbres de forma explícita y establece la agenda estratégica junto con el consejo de administración. establece la norma y la política · estratégico, en un contexto de gran incertidumbre · organización, cadena de valor o profesión |
N2 y N4 no se han anclado deliberadamente. Los evaluadores las sitúan entre los puntos de referencia, siguiendo la convención de O*NET.
Competencias subyacentes
Estas competencias heredan la vía de medición y las anclas conductuales de este constructo.
| T | Competencia | Definición | Perspectiva de demanda 2026 a 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Realización de un análisis del entorno Análisis PESTEL | Identifica los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y jurídicos que influyen en el ámbito de trabajo de la organización. | en alza |
| V | Realización de un análisis DAFO SWOT | Presenta en paralelo los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas, y vincula las decisiones estratégicas a ese panorama. | estable |
| V | Realización de un análisis de la competencia Análisis de la competencia | Analiza la posición, la oferta y los precios de la competencia y determina en qué aspectos destaca la propia organización. | estable |
| V | Aplicación de la planificación de escenarios Planificación de escenarios | Elabora varios escenarios futuros plausibles y determina, para cada uno de ellos, qué opciones siguen siendo razonables. | en alza |
| V | Valoración de opciones estratégicas Evaluación de opciones estratégicas | Compara alternativas estratégicas en cuanto a viabilidad, rentabilidad y riesgo, y justifica la opción preferida. | en alza |
| V | Descripción del modelo de negocio Lienzo del modelo de negocio | Describe cómo la organización aporta valor, a quién, con qué recursos y a qué coste. | en alza |
| V | Determinación del posicionamiento en el mercado Posicionamiento en el mercado | Determina qué grupos destinatarios, segmentos y promesas la organización sitúa en el centro de su oferta. | estable |
| V | Elaboración de un mapa estratégico Cuadro de mando integral | Establece de forma clara, en un único mapa para la organización, los objetivos estratégicos, las relaciones de causa y efecto y los indicadores. | estable |
| V | Identificación de las competencias clave de la organización Competencias básicas | Determina qué conocimientos, procesos y recursos hacen que la organización sea valiosa y difícil de imitar. | en alza |