V Competencia HF-D4.3-002 intersectorial 8 competencias
Desarrollo del talento y sucesión
Identificar el talento y el potencial, acordar itinerarios de desarrollo y preparar la sucesión para puestos clave, de modo que los puestos críticos sigan cubiertos a lo largo del tiempo.
Cómo lo mide hrmforce
- Método de medición
- Entrevista estructurada · rho 0.42 (SD 0.19)
- Instrumento hrmforce
- Career Orientations, Competency Check, Development Review
- Entrenabilidad
- alto
- Perspectiva de demanda 2026 a 2030
- en alza
Entrevista basada en el comportamiento con preguntas fijas y una escala de valoración para cada pregunta.
Anclas conductuales
| Nivel | Comportamiento en este nivel |
|---|---|
| N1 Guiado | Anota para cada miembro del equipo qué tareas le gusta realizar y transmite esta información al responsable. trabaja bajo supervisión y sigue instrucciones · rutinario, una variable cada vez · tarea propia |
| N3 Nivel avanzado | Evalúa, con criterios fijos, quién está preparado para dar el siguiente paso y elabora un plan de desarrollo individualizado para cada persona. establece su propio enfoque y solicita aportaciones de forma proactiva · varias variables, cierta ambigüedad · su propio equipo o proceso |
| N5 Liderazgo | Elabora un plan de sucesión para todos los puestos clave de la organización y analiza los riesgos anualmente con el consejo de administración y los supervisores. establece la norma y la política · estratégico, en un contexto de gran incertidumbre · organización, cadena de valor o profesión |
N2 y N4 no se han anclado deliberadamente. Los evaluadores las sitúan entre los puntos de referencia, siguiendo la convención de O*NET.
Competencias subyacentes
Estas competencias heredan la vía de medición y las anclas conductuales de este constructo.
| T | Competencia | Definición | Perspectiva de demanda 2026 a 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Elaboración de un plan de sucesión Planificación de la sucesión | Determina, para cada puesto clave, quién podría tener éxito a largo plazo y qué desarrollo es necesario para ello. | en alza |
| V | Evaluación del potencial Evaluación del potencial | Evalúa, con criterios fijos, si un empleado puede asumir una función de mayor responsabilidad o diferente a lo largo del tiempo. | en alza |
| V | Mantener una conversación sobre el talento Conversación sobre el talento | Aborda con un empleado, al margen de la evaluación, temas como la ambición, los puntos fuertes y las opciones profesionales. | en alza |
| V | Acordar una trayectoria de desarrollo Itinerario de desarrollo | Establece una secuencia de funciones, tareas y formación que conduce a un puesto superior. | en alza |
| V | Identificación de puestos clave Identificación de puestos clave | Determina qué puestos ponen en peligro de forma inmediata la continuidad de la organización en caso de que queden vacantes. | en alza |
| V | Identificación de conocimientos esenciales Mapeo de conocimientos fundamentales | Identifica qué conocimientos están en manos de un número reducido de personas y organiza su transferencia antes de que dichos conocimientos se pierdan. | en alza |
| V | Puesta en marcha de un programa de gestión del talento Programa de talento | Elabora un programa con tareas, orientación y evaluación para un grupo de empleados con potencial. | en alza |
| V | Preparación de una revisión del talento Análisis de talento | Prepara una reunión en la que los directivos comparan sus puntos de vista sobre el talento y la sucesión de forma comparativa. | en alza |