V Competencia HF-D1.2-001 transversal 10 competencias
Análisis de problemas
Desglosa un problema en partes, separa las causas de los efectos e indica qué información se necesita para seguir adelante.
Cómo lo mide hrmforce
- Método de medición
- Centro de evaluación · rho 0.29 (SD 0.09)
- Instrumento hrmforce
- Competency Check, Ability Scan
- Competencia (marco 50)
- Análisis del problema
- Entrenabilidad
- alto
- Perspectiva de demanda 2026 a 2030
- en alza
Múltiples ejercicios, múltiples evaluadores y puntuación por dimensiones.
Anclas conductuales
| Nivel | Comportamiento en este nivel |
|---|---|
| N1 Guiado | Indica con precisión qué es lo que falla en caso de avería y qué datos faltan, y lo comunica al supervisor. trabaja bajo supervisión y sigue instrucciones · rutinario, una variable cada vez · tarea propia |
| N3 Nivel avanzado | Desglosa una queja recurrente en posibles causas, las comprueba con sus propios datos y señala la causa más probable. establece su propio enfoque y solicita aportaciones de forma proactiva · varias variables, cierta ambigüedad · su propio equipo o proceso |
| N5 Liderazgo | Atribuye los problemas organizativos recurrentes a unas pocas causas fundamentales y establece el método de análisis que utilizarán otros equipos. establece la norma y la política · estratégico, en un contexto de gran incertidumbre · organización, cadena de valor o profesión |
N2 y N4 no se han anclado deliberadamente. Los evaluadores las sitúan entre los puntos de referencia, siguiendo la convención de O*NET.
Competencias subyacentes
Estas competencias heredan la vía de medición y las anclas conductuales de este constructo.
| T | Competencia | Definición | Perspectiva de demanda 2026 a 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Realización de análisis de causas raíz Análisis de las causas fundamentales · RCA | Analiza un problema paso a paso hasta llegar a su causa subyacente, en lugar de centrarse en la queja evidente. | en alza |
| V | Aplicación de los «cinco porqués» Los cinco «porqués» · Los 5 «porqués» | Pregunta repetidamente por qué se produce un problema hasta que se identifica la causa real del mismo. | en alza |
| V | Elaboración de un diagrama de Ishikawa Diagrama de espina de pescado · Diagrama de causa y efecto | Clasifica las posibles causas de un problema en categorías en un diagrama de espina de pescado y las contrasta con las pruebas disponibles. | estable |
| V | Elaboración de un árbol de problemas Árbol de problemas · Árbol de temas | Desglosa un problema principal en subproblemas subyacentes y registra la relación de causa y efecto en cada rama. | en alza |
| V | Distinguir el síntoma de la causa Síntoma frente a causa | Distingue entre lo que es un efecto y lo que causa el problema, y denomina esa diferencia de forma explícita. | en alza |
| V | Delimitación del alcance de un problema Ámbito de aplicación · Planteamiento del problema | Determina qué forma parte del asunto y qué no, y acuerda esos límites con el cliente. | en alza |
| V | Análisis basado en hipótesis Análisis basado en hipótesis · MECE | Formula posibles explicaciones de antemano y, a continuación, se centra en los datos que las confirman o las refutan. | en alza |
| V | Aplicación del análisis de Pareto Análisis de Pareto · Regla del 80/20 | Determina qué pequeña proporción de causas es responsable de la mayor parte de los problemas. | estable |
| V | Elaboración de un análisis de árbol de fallos Análisis de árbol de fallos · FTA | Analiza, partiendo de un suceso indeseado, las combinaciones de sucesos que pueden provocarlo. | estable |
| V | Determinación de las necesidades de información Evaluación de las necesidades de información | Indica qué datos faltan para seguir adelante y dónde y cómo pueden obtenerse. | en alza |