V Kompetenz HF-D2.3-005 bereichsübergreifend 8 Skills
Stakeholder-Management
Ermittlung der Personen, die Interesse an einer Initiative haben, und Pflege des Kontakts zu diesen Personen, damit die Entscheidungen weiterhin auf deren Unterstützung zählen können.
Wie hrmforce dies misst
- Messmethode
- Assessment-Center · rho 0.29 (SD 0.09)
- hrmforce-Instrument
- Competency Check, 360 Feedback
- Kompetenz (50-Framework)
- Organisatorische Sensibilität
- Trainierbarkeit
- hoch
- Nachfrageausblick 2026 bis 2030
- steigend
Mehrere Übungen, mehrere Bewerter, bewertungsdimensionenbezogene Benotung.
Verhaltensanker
| Ebene | Verhalten auf dieser Ebene |
|---|---|
| N1 Geführt | Führt eine Liste der Beteiligten und informiert diese gemäß dem vereinbarten Zeitplan über den Fortschritt. arbeitet unter Aufsicht und befolgt Anweisungen · Routine, jeweils eine Variable nach der anderen · eigene Aufgabe |
| N3 Beherrscht | Bewerten Sie den Einfluss und das Interesse der einzelnen Parteien, wählen Sie eine geeignete Kontaktform und erörtern Sie widersprüchliche Wünsche, bevor eine Entscheidung getroffen wird. legt den eigenen Ansatz fest und holt proaktiv Input ein · mehrere Variablen, gewisse Mehrdeutigkeiten · eigenes Team oder eigener Prozess |
| N5 Führung | Pflegt ein Netzwerk, das bis in Regierungs- und politische Gremien reicht, bringt Parteien mit unterschiedlichen Interessen zusammen und sichert die Position der Organisation. legt den Standard und die Richtlinien fest · strategisch, unter hoher Unsicherheit · Organisation, Wertschöpfungskette oder Berufsfeld |
N2 und N4 sind bewusst nicht verankert. Die Bewerter ordnen sie gemäß der Konvention O*NET zwischen den Ankerpunkten ein.
Zugrundeliegende Skills
Diese Skills übernehmen die Messroute und die Verhaltensanker dieses Konstrukts.
| T | Skill | Definition | Nachfrageausblick 2026 bis 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Durchführung einer Stakeholder-Analyse Stakeholder-Analyse · Stakeholder-Kartierung | Stellt dar, welche Parteien ein Interesse an einer Initiative haben, welche Ziele sie verfolgen und wie viel Einfluss sie ausüben. | steigend |
| V | Erstellung eines Macht-Interessen-Rasters Macht-Interessen-Matrix · Einfluss-Interessen-Matrix | Ordnet die Beteiligten nach Einfluss und Interesse in einer Matrix ein und wählt für jeden Quadranten eine geeignete Vorgehensweise bei der Kontaktaufnahme aus. | steigend |
| V | Kommunikationsplan für jede Interessengruppe Kommunikationsplan für Interessengruppen · Engagementplan | Datensätze pro Kontaktpartner, mit welcher Nachricht, über welchen Kanal und wie oft Kontakt aufgenommen wurde. | stabil |
| V | Aufbau von Unterstützung Akzeptanz schaffen · Sicherung von Unterstützung | Schafft gezielt Unterstützung für eine Entscheidung, indem die Beteiligten frühzeitig einbezogen und deren Beiträge berücksichtigt werden. | steigend |
| V | Handeln mit organisatorischem Feingefühl Politisches Gespür · Organisatorische Sensibilität | Erkennt, welche Beziehungen und Sensibilitäten im Vorstand und in der Geschäftsführung eine Rolle spielen, und geht sorgfältig darauf ein. | steigend |
| V | Bildung von Koalitionen Koalitionsbildung · Allianzen bilden | Sucht nach Parteien mit gemeinsamen Interessen und bündelt deren Unterstützung für einen Vorschlag oder eine Entscheidung. | steigend |
| V | Leitung einer Stakeholder-Sitzung Leitung von Sitzungen · Moderation von Stakeholder-Foren | Leitet eine Besprechung mit Parteien unterschiedlicher Interessen und sorgt für ein tragfähiges Ergebnis. | steigend |
| V | Überwachung der Erwartungen der Interessengruppen Überwachung der Unterstützung durch die Interessengruppen · Erfassung des Engagements | Überprüft in regelmäßigen Abständen, ob die Beteiligten den Ansatz weiterhin unterstützen, und passt ihn an, wenn die Unterstützung nachlässt. | steigend |