V Kompetenz HF-D4.1-002 bereichsübergreifend 9 Skills
Strategisches Denken
Analyse von Entwicklungen im Umfeld, auf dem Markt und im technologischen Bereich sowie Ableitung strategischer Optionen und Alternativen daraus für die langfristige Ausrichtung einer Organisation oder einer Einheit.
Wie hrmforce dies misst
- Messmethode
- Assessment-Center · rho 0.29 (SD 0.09)
- hrmforce-Instrument
- Ability Scan, Competency Check
- Kompetenz (50-Framework)
- Konzeptionelles Denken
- Trainierbarkeit
- mittel
- Nachfrageausblick 2026 bis 2030
- steigend
Mehrere Übungen, mehrere Bewerter, bewertungsdimensionenbezogene Benotung.
Verhaltensanker
| Ebene | Verhalten auf dieser Ebene |
|---|---|
| N1 Geführt | Erhebt auf Anfrage Daten zum Markt und zur Konkurrenz und fasst die wichtigsten Entwicklungen für die Führungskraft zusammen. arbeitet unter Aufsicht und befolgt Anweisungen · Routine, jeweils eine Variable nach der anderen · eigene Aufgabe |
| N3 Beherrscht | Stellt Kennzahlen, Kundensignale und Trends gegenüber und nennt zwei oder drei strategische Optionen mit ihren jeweiligen Konsequenzen. legt den eigenen Ansatz fest und holt proaktiv Input ein · mehrere Variablen, gewisse Mehrdeutigkeiten · eigenes Team oder eigener Prozess |
| N5 Führung | Entwickelt Szenarien für das gesamte Unternehmen, wägt Unsicherheiten explizit ab und legt gemeinsam mit der Geschäftsleitung die strategische Agenda fest. legt den Standard und die Richtlinien fest · strategisch, unter hoher Unsicherheit · Organisation, Wertschöpfungskette oder Berufsfeld |
N2 und N4 sind bewusst nicht verankert. Die Bewerter ordnen sie gemäß der Konvention O*NET zwischen den Ankerpunkten ein.
Zugrundeliegende Skills
Diese Skills übernehmen die Messroute und die Verhaltensanker dieses Konstrukts.
| T | Skill | Definition | Nachfrageausblick 2026 bis 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Durchführung einer Umfeldanalyse PESTEL-Analyse | Stellt die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen und rechtlichen Faktoren dar, die das Tätigkeitsfeld der Organisation beeinflussen. | steigend |
| V | Erstellung einer SWOT-Analyse SWOT | Stellt Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken nebeneinander und verknüpft strategische Entscheidungen mit diesem Gesamtbild. | stabil |
| V | Durchführung einer Wettbewerbsanalyse Wettbewerbsanalyse | Analysiert die Positionierung, das Angebot und die Preisgestaltung der Wettbewerber und ermittelt, in welchen Bereichen sich das eigene Unternehmen von der Konkurrenz abhebt. | stabil |
| V | Anwendung der Szenarioplanung Szenarioplanung | Erarbeitet mehrere plausible Zukunftsszenarien und ermittelt für jedes einzelne, welche Optionen weiterhin sinnvoll sind. | steigend |
| V | Abwägung strategischer Optionen Bewertung strategischer Optionen | Vergleicht strategische Alternativen hinsichtlich Machbarkeit, Rendite und Risiko und begründet eine bevorzugte Vorgehensweise. | steigend |
| V | Abbildung des Geschäftsmodells Business Model Canvas | Beschreibt, wie die Organisation Mehrwert schafft, für wen, mit welchen Ressourcen und zu welchen Kosten. | steigend |
| V | Festlegung der Marktpositionierung Marktpositionierung | Legt fest, welche Zielgruppen, Segmente und Versprechen die Organisation in den Mittelpunkt ihres Angebots stellt. | stabil |
| V | Erstellung einer Strategiekarte Balanced Scorecard | Stellt strategische Ziele, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und Indikatoren übersichtlich auf einer Karte für die Organisation dar. | stabil |
| V | Ermittlung der Kernkompetenzen einer Organisation Kernkompetenzen | Ermittelt, welche Kenntnisse, Prozesse und Ressourcen das Unternehmen wertvoll und schwer nachahmbar machen. | steigend |