V Kompetenz HF-D4.3-002 branchenübergreifend 8 Skills
Talentförderung und Nachfolgeplanung
Erfassung von Talenten und Potenzialen, Festlegung von Entwicklungswegen und Vorbereitung der Nachfolge für Schlüsselpositionen, damit wichtige Funktionen langfristig besetzt bleiben.
Wie hrmforce dies misst
- Messmethode
- Strukturiertes Interview · rho 0.42 (SD 0.19)
- hrmforce-Instrument
- Career Orientations, Competency Check, Development Review
- Trainierbarkeit
- hoch
- Nachfrageausblick 2026 bis 2030
- steigend
Verhaltensorientiertes Vorstellungsgespräch mit festgelegten Fragen und einer Bewertungsskala pro Frage.
Verhaltensanker
| Ebene | Verhalten auf dieser Ebene |
|---|---|
| N1 Geführt | Erfasst für jedes Teammitglied, welche Aufgaben ihm Freude bereiten, und leitet diese Informationen an den Vorgesetzten weiter. arbeitet unter Aufsicht und befolgt Anweisungen · Routine, jeweils eine Variable nach der anderen · eigene Aufgabe |
| N3 Beherrscht | Beurteilt anhand festgelegter Kriterien, wer für den nächsten Schritt bereit ist, und erstellt für jede Person einen Entwicklungsplan. legt den eigenen Ansatz fest und holt proaktiv Input ein · mehrere Variablen, gewisse Mehrdeutigkeiten · eigenes Team oder eigener Prozess |
| N5 Führung | Erstellt einen Nachfolgeplan für alle Schlüsselpositionen im Unternehmen und erörtert die Risiken jährlich mit dem Vorstand und den Vorgesetzten. legt den Standard und die Richtlinien fest · strategisch, unter hoher Unsicherheit · Organisation, Wertschöpfungskette oder Berufsfeld |
N2 und N4 sind bewusst nicht verankert. Die Bewerter ordnen sie gemäß der Konvention O*NET zwischen den Ankerpunkten ein.
Zugrundeliegende Skills
Diese Skills übernehmen die Messroute und die Verhaltensanker dieses Konstrukts.
| T | Skill | Definition | Nachfrageausblick 2026 bis 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Erstellung eines Nachfolgeplans Nachfolgeplanung | Ermittelt für jede Schlüsselposition, wer langfristig erfolgreich sein könnte und welche Weiterentwicklung dafür erforderlich ist. | steigend |
| V | Potenzialbeurteilung Potenzialbeurteilung | Beurteilen anhand festgelegter Kriterien, ob ein Mitarbeiter im Laufe der Zeit eine anspruchsvollere oder andere Rolle übernehmen kann. | steigend |
| V | Ein Talentgespräch führen Gespräch über Talente | Erörtert mit einem Mitarbeiter unabhängig von der Leistungsbeurteilung dessen Ambitionen, Stärken und Karrieremöglichkeiten. | steigend |
| V | Vereinbarung eines Entwicklungswegs Entwicklungspfad | Legt eine Abfolge von Funktionen, Aufgaben und Weiterbildungen fest, die zu einer nächsten Position führt. | steigend |
| V | Identifizierung von Schlüsselpositionen Identifizierung von Schlüsselpositionen | Ermittelt, welche Positionen bei einer Vakanz die Kontinuität der Organisation unmittelbar gefährden. | steigend |
| V | Abbildung von Schlüsselwissen Kritische Wissensabbildung | Ermittelt, welches Wissen bei wenigen Personen vorhanden ist, und organisiert dessen Weitergabe, bevor dieses Wissen verloren geht. | steigend |
| V | Einrichtung eines Talentprogramms Talentprogramm | Richtet ein Programm mit Aufgaben, Begleitung und Bewertung für eine Gruppe von Mitarbeitern mit Potenzial ein. | steigend |
| V | Vorbereitung einer Talentbewertung Talentbewertung | Bereitet eine Besprechung vor, in der Führungskräfte ihre Ansichten zu den Themen Talent und Nachfolge direkt miteinander vergleichen. | steigend |