G Compétence comportementale HF-D4.1-001 transversal 7 compétences
Élaboration d’une vision
Esquisser une vision cohérente de la situation dans laquelle se trouvera l’organisation ou l’équipe d’ici quelques années, en s’appuyant sur les tendances, les signaux et son propre jugement.
Comment hrmforce le mesure
- Méthode de mesure
- Centre d'évaluation · rho 0.29 (SD 0.09)
- Instrument hrmforce
- Big Fifty, Competency Check, 360 Feedback
- Aptitude (référentiel 50)
- Vision
- Aptitude à l'apprentissage
- moyen
- Perspective de demande 2026 à 2030
- en hausse
Exercices multiples, évaluateurs multiples, notation par dimension.
Il s'agit d'un critère de sélection, et non d'un objectif de développement à court terme. Ne prévoyez pas de plan de développement sur trois mois à ce sujet.
Ancres comportementales
| Niveau | Comportement attendu à ce niveau |
|---|---|
| N1 Guidé | Exprimez avec vos propres mots où l'équipe souhaite se situer d'ici un an et quelles tâches sont nécessaires pour y parvenir. travaille sous supervision et suit les consignes · procédure standard, une variable à la fois · tâche personnelle |
| N3 Maîtrise | Il relie les tendances du marché et de la profession pour en dresser un tableau destiné à sa propre équipe et le valide auprès de ses collègues. définit sa propre approche et sollicite activement des contributions · plusieurs variables, une certaine ambiguïté · votre propre équipe ou processus |
| N5 Direction | Élabore une vision pluriannuelle pour l’ensemble de l’organisation, l’étaye à l’aide de scénarios et s’en sert comme critère d’évaluation des investissements. définit la norme et la politique · stratégique, dans un contexte de forte incertitude · organisation, chaîne de valeur ou profession |
Les éléments N2 et N4 ne sont délibérément pas ancrés. Les évaluateurs les placent entre les points d'ancrage, conformément à la convention O*NET.
Compétences sous-jacentes
Ces compétences héritent de la voie de mesure et des ancres comportementales de ce construit.
| T | Compétence | Définition | Perspective de demande 2026 à 2030 |
|---|---|---|---|
| G | Rédaction d’un document de vision Déclaration de mission | Présente une vision d'avenir pour l'organisation dans un document concis, assorti d'objectifs ambitieux, de choix stratégiques et d'arguments à l'appui. | en hausse |
| G | Élaborer une vision d’avenir convaincante Vision d’avenir | Exprime en langage clair la position que l'équipe ou l'organisation souhaite occuper d'ici quelques années. | en hausse |
| G | Évaluation des signaux de tendance pour l’élaboration d’une vision Interprétation des tendances | Détermine quels signaux sociétaux, technologiques et de marché revêtent une réelle importance pour la vision d'avenir de l'organisation. | en hausse |
| G | Formulation de la mission et des valeurs fondamentales Mission et valeurs | Décrit la raison d’être de l’organisation et les valeurs qui doivent guider le comportement de ses collaborateurs. | stable |
| G | Validation de la vision avec les parties prenantes Validation de la vision | Présente une ébauche de vision aux salariés, aux clients et aux responsables hiérarchiques, et intègre leurs réactions dans le texte. | stable |
| G | Réévaluer sa vision face aux nouvelles informations Révision de la vision | Évalue régulièrement si la vision d’avenir reste d’actualité et l’adapte lorsque des évolutions majeures surviennent. | en hausse |
| G | Définir une ambition pluriannuelle Ambition à long terme | Détermine le niveau de résultats, de qualité ou de croissance que l’organisation vise à atteindre dans un délai de trois à cinq ans. | stable |