G Compétence comportementale HF-D3.2-003 transversal 8 compétences
sens de l'organisation
Comprendre le fonctionnement des relations formelles et informelles, des intérêts et des processus décisionnels au sein de l’organisation, et en tenir compte dans ses propres actions.
Comment hrmforce le mesure
- Méthode de mesure
- Situational Judgement Test · rho 0.12 (SD 0.11)
- Instrument hrmforce
- Big Fifty, Competency Check, 360 Feedback
- Aptitude (référentiel 50)
- Sensibilité organisationnelle
- Aptitude à l'apprentissage
- moyen
- Perspective de demande 2026 à 2030
- stable
Scénario proposant des options de réponse, noté en fonction des connaissances ou des tendances comportementales.
Il s'agit d'un critère de sélection, et non d'un objectif de développement à court terme. Ne prévoyez pas de plan de développement sur trois mois à ce sujet.
Ancres comportementales
| Niveau | Comportement attendu à ce niveau |
|---|---|
| N1 Guidé | Permet de déterminer qui doit être impliqué dans un sujet avant qu’une proposition ne soit communiquée à d’autres. travaille sous supervision et suit les consignes · procédure standard, une variable à la fois · tâche personnelle |
| N3 Maîtrise | Évalue les intérêts auxquels une proposition fait écho, implique au préalable les personnes concernées et choisit le moment opportun pour la présenter. définit sa propre approche et sollicite activement des contributions · plusieurs variables, une certaine ambiguïté · votre propre équipe ou processus |
| N5 Direction | Cerne les relations entre les unités organisationnelles et les parties externes et oriente la prise de décision en organisant le soutien dès les premières étapes. définit la norme et la politique · stratégique, dans un contexte de forte incertitude · organisation, chaîne de valeur ou profession |
Les éléments N2 et N4 ne sont délibérément pas ancrés. Les évaluateurs les placent entre les points d'ancrage, conformément à la convention O*NET.
Compétences sous-jacentes
Ces compétences héritent de la voie de mesure et des ancres comportementales de ce construit.
| T | Compétence | Définition | Perspective de demande 2026 à 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Cartographie du parcours décisionnel Cartographie décisionnelle | Déterminer qui prend quelles décisions au sein de l’organisation et dans quel ordre une proposition leur est soumise. | stable |
| V | Identification des parties prenantes Analyse des parties prenantes | Identification, dans le cadre d'un changement ou d'un projet, des personnes influentes, des personnes concernées et de leurs intérêts respectifs. | stable |
| G | Prise en compte des relations informelles Réseaux informels | Évaluer qui est réellement écouté dans la pratique, y compris en dehors de l’organigramme officiel. | stable |
| V | Aligner une proposition sur les priorités de la direction Propositions de cadrage | Formuler votre propre proposition en fonction des objectifs et des chiffres sur lesquels s'appuie la direction. | en hausse |
| G | Choisir le moment opportun pour présenter une proposition Propositions de calendrier | Présenter une proposition à un moment où les décideurs y sont réceptifs et disposent d'un budget pour cela. | stable |
| V | Obtenir le soutien nécessaire à une proposition Obtenir l'adhésion | Mener des entretiens individuels avec les personnes concernées avant de prendre une décision, afin de recenser les avis favorables et les objections. | en hausse |
| G | Désignation des règles tacites Culture d'entreprise | Expliquer à un nouveau collègue quelles sont les habitudes et les sensibilités propres à l’organisation. | stable |
| V | Explication de la position de votre propre service Explication de la structure organisationnelle | Expliquer quelles sont les missions de son propre service et comment celles-ci s’articulent avec celles des autres services. | stable |