V Compétence HF-D4.1-002 transversal 9 compétences
Réflexion stratégique
Analyser les évolutions de l’environnement, du marché et des technologies, et en dégager des choix stratégiques et des alternatives pour l’avenir à long terme d’une organisation ou d’une unité.
Comment hrmforce le mesure
- Méthode de mesure
- Centre d'évaluation · rho 0.29 (SD 0.09)
- Instrument hrmforce
- Ability Scan, Competency Check
- Aptitude (référentiel 50)
- Pensée conceptuelle
- Aptitude à l'apprentissage
- moyen
- Perspective de demande 2026 à 2030
- en hausse
Exercices multiples, évaluateurs multiples, notation par dimension.
Ancres comportementales
| Niveau | Comportement attendu à ce niveau |
|---|---|
| N1 Guidé | Collecte, sur demande, des données sur le marché et les concurrents, et résume les principales évolutions à l'intention du responsable. travaille sous supervision et suit les consignes · procédure standard, une variable à la fois · tâche personnelle |
| N3 Maîtrise | Mettez en parallèle les chiffres, les signaux émis par les clients et les tendances, puis citez deux ou trois options stratégiques en précisant leurs conséquences. définit sa propre approche et sollicite activement des contributions · plusieurs variables, une certaine ambiguïté · votre propre équipe ou processus |
| N5 Direction | Élabore des scénarios pour l'ensemble de l'organisation, évalue explicitement les incertitudes et définit la stratégie en collaboration avec le comité de direction. définit la norme et la politique · stratégique, dans un contexte de forte incertitude · organisation, chaîne de valeur ou profession |
Les éléments N2 et N4 ne sont délibérément pas ancrés. Les évaluateurs les placent entre les points d'ancrage, conformément à la convention O*NET.
Compétences sous-jacentes
Ces compétences héritent de la voie de mesure et des ancres comportementales de ce construit.
| T | Compétence | Définition | Perspective de demande 2026 à 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Réalisation d’une analyse de l’environnement Analyse PESTEL | Recense les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques et juridiques qui influencent le domaine d’activité de l’organisation. | en hausse |
| V | Réalisation d'une analyse SWOT SWOT | Elle met en parallèle les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces, et relie les choix stratégiques à ce tableau. | stable |
| V | Réalisation d’une analyse de la concurrence Analyse concurrentielle | Analyse le positionnement, l’offre et la tarification des concurrents et détermine les points forts de votre organisation. | stable |
| V | Mise en œuvre de la planification par scénarios Planification de scénarios | Élabore plusieurs scénarios d'avenir plausibles et détermine, pour chacun d'entre eux, quels choix restent raisonnables. | en hausse |
| V | Évaluation des options stratégiques Évaluation des options stratégiques | Compare les alternatives stratégiques en termes de faisabilité, de rentabilité et de risque, et justifie l'orientation privilégiée. | en hausse |
| V | Cartographie du modèle économique Canevas de modèle économique | Décrit comment l'organisation crée de la valeur, pour qui, avec quelles ressources et à quel coût. | en hausse |
| V | Détermination du positionnement sur le marché Positionnement sur le marché | Détermine les groupes cibles, les segments et les promesses que l’organisation place au cœur de son offre. | stable |
| V | Élaboration d’une carte stratégique Tableau de bord prospectif | Permet de présenter clairement, sur une seule carte, les objectifs stratégiques, les liens de cause à effet et les indicateurs pour l’organisation. | stable |
| V | Identification des compétences clés de l’organisation Compétences clés | Permet de déterminer quelles connaissances, quels processus et quelles ressources confèrent à l’organisation sa valeur et la rendent difficile à imiter. | en hausse |