V Compétence HF-D4.3-002 intersectoriel 8 compétences
Développement des talents et plan de relève
Recenser les talents et le potentiel, définir des parcours de développement et préparer la relève pour les postes clés, afin que les fonctions essentielles restent pourvues à long terme.
Comment hrmforce le mesure
- Méthode de mesure
- Entretien structuré · rho 0.42 (SD 0.19)
- Instrument hrmforce
- Career Orientations, Competency Check, Development Review
- Aptitude à l'apprentissage
- élevé
- Perspective de demande 2026 à 2030
- en hausse
Entretien axé sur le comportement, comportant des questions fixes et une échelle d’évaluation pour chaque question.
Ancres comportementales
| Niveau | Comportement attendu à ce niveau |
|---|---|
| N1 Guidé | Note pour chaque membre de l'équipe les tâches qu'il apprécie et transmet ces informations au responsable. travaille sous supervision et suit les consignes · procédure standard, une variable à la fois · tâche personnelle |
| N3 Maîtrise | Évalue, à l'aide de critères fixes, qui est prêt à franchir une nouvelle étape et élabore un plan de développement individuel pour chaque personne. définit sa propre approche et sollicite activement des contributions · plusieurs variables, une certaine ambiguïté · votre propre équipe ou processus |
| N5 Direction | Élabore un plan de relève pour tous les postes clés de l'organisation et examine chaque année les risques avec le conseil d'administration et les responsables hiérarchiques. définit la norme et la politique · stratégique, dans un contexte de forte incertitude · organisation, chaîne de valeur ou profession |
Les éléments N2 et N4 ne sont délibérément pas ancrés. Les évaluateurs les placent entre les points d'ancrage, conformément à la convention O*NET.
Compétences sous-jacentes
Ces compétences héritent de la voie de mesure et des ancres comportementales de ce construit.
| T | Compétence | Définition | Perspective de demande 2026 à 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Élaborer un plan de succession Planification de la relève | Permet de déterminer, pour chaque poste clé, qui est susceptible de réussir à terme et quel parcours de développement est nécessaire à cet effet. | en hausse |
| V | Évaluation du potentiel Évaluation du potentiel | Évalue, à l’aide de critères fixes, si un salarié est capable d’assumer un rôle plus exigeant ou différent au fil du temps. | en hausse |
| V | Mener un entretien sur les talents Entretien sur les talents | Aborder avec un salarié les questions d’ambition, de points forts et d’options de carrière, indépendamment de l’évaluation. | en hausse |
| V | Convenir d’un parcours de développement Parcours de développement | Définit un parcours comprenant une succession de postes, de missions et de formations menant à un poste supérieur. | en hausse |
| V | Identification des postes clés Identification des postes clés | Permet de déterminer quels postes mettent immédiatement en péril la continuité de l'organisation s'ils viennent à être vacants. | en hausse |
| V | Cartographie des connaissances essentielles Cartographie des connaissances essentielles | Identifie les connaissances détenues par un petit nombre de personnes et organise leur transfert avant qu’elles ne disparaissent. | en hausse |
| V | Mise en place d’un programme de gestion des talents Programme de gestion des talents | Met en place un programme comprenant des missions, un accompagnement et une évaluation destiné à un groupe de salariés à fort potentiel. | en hausse |
| V | Préparation d’un bilan des talents Analyse des talents | Permet d’organiser une réunion au cours de laquelle les responsables comparent côte à côte leurs points de vue sur les talents et la relève. | en hausse |