V Kompetenz HF-D4.7-001 branchenübergreifend 9 Skills
Personalplanung und strategische Personalplanung
Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs hinsichtlich Anzahl und Qualifikationen, Abgleich mit der derzeitigen Belegschaft und Ableitung von Maßnahmen für die Personalbeschaffung und -entwicklung.
Wie hrmforce dies misst
- Messmethode
- Arbeitsproben-Test · rho 0.33 (SD 0.09)
- hrmforce-Instrument
- Wissenstest (kundenspezifisch), Arbeitsproben-Test
- Trainierbarkeit
- hoch
- Nachfrageausblick 2026 bis 2030
- steigend
Der Bewerber führt unter standardisierten Bedingungen eine repräsentative Arbeitsprobe durch.
Verhaltensanker
| Ebene | Verhalten auf dieser Ebene |
|---|---|
| N1 Geführt | Liefert Daten zur Personalbesetzung und Fluktuation und überprüft die Mitarbeiterliste auf Fehler und Duplikate. arbeitet unter Aufsicht und befolgt Anweisungen · Routine, jeweils eine Variable nach der anderen · eigene Aufgabe |
| N3 Beherrscht | Erstellt eine Personalbedarfsprognose für das eigene Team unter Berücksichtigung von Fluktuation und Pensionierungen und benennt die zu besetzenden Stellen. legt den eigenen Ansatz fest und holt proaktiv Input ein · mehrere Variablen, gewisse Mehrdeutigkeiten · eigenes Team oder eigener Prozess |
| N5 Führung | Erstellt eine strategische Personalplanung für das gesamte Unternehmen, verknüpft diese mit der Unternehmensstrategie und dem Arbeitsmarkt und rückt die Risiken auf die Tagesordnung der Geschäftsleitung. legt den Standard und die Richtlinien fest · strategisch, unter hoher Unsicherheit · Organisation, Wertschöpfungskette oder Berufsfeld |
N2 und N4 sind bewusst nicht verankert. Die Bewerter ordnen sie gemäß der Konvention O*NET zwischen den Ankerpunkten ein.
Zugrundeliegende Skills
Diese Skills übernehmen die Messroute und die Verhaltensanker dieses Konstrukts.
| T | Skill | Definition | Nachfrageausblick 2026 bis 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Erstellung eines strategischen Personalplans Strategische Personalplanung | Vergleicht den Personalbedarf über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren mit dem erwarteten Angebot und nennt die entsprechenden Maßnahmen. | steigend |
| V | Vergleich zwischen Soll- und Ist-Personalbestand Betriebsanalyse | Vergleicht die genehmigte Personalstärke mit der tatsächlichen Personalbesetzung pro Position und weist Über- bzw. Unterbesetzungen aus. | stabil |
| V | Prognose der Fluktuation und des Personalabgangs Prognose der Fluktuation | Prognosen auf der Grundlage historischer Daten und der Altersverteilung darüber, wie viele Mitarbeiter jedes Jahr das Unternehmen verlassen werden. | steigend |
| V | Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs Kompetenzbedarfsanalyse | Ermittelt, welche Kenntnisse und Fähigkeiten in Zukunft benötigt werden, unabhängig von den Personalzahlen. | steigend |
| V | Erstellung von Personalszenarien Szenarien zur Belegschaft | Ermittelt, wie viele und welche Mitarbeiter bei Wachstum, Rückgang und stabilem Personalbestand benötigt werden. | steigend |
| V | Erfassung des Abgangs durch Pensionierung Rentenprognose | Übersichten pro Team und Position darüber, welche Mitarbeiter in den kommenden Jahren in den Ruhestand treten und welches Wissen mit ihnen verloren geht. | stabil |
| T | Analyse von Personaldaten HR-Analytik | Analysiert Personalzu- und -abgänge, Fluktuation, Fehlzeiten und Personalbesetzung anhand von HR-Systemen und wandelt diese Daten in Steuerungsinformationen um. | steigend |
| V | Analyse der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt Arbeitsmarktanalyse | Ermittelt, wie knapp die benötigten Berufe sind und was dies für die Personalbeschaffung und die Vergütung bedeutet. | steigend |
| V | Erstellung eines Einstellungs- und Entwicklungsplans Aktionsplan für die Belegschaft | Legt pro Berufsgruppe fest, wie viele Personen eingestellt, geschult oder umgeschult werden, um die Lücke zu schließen. | steigend |