V Competencia HF-D4.3-001 transversal 9 competencias
Coaching
Ayudar a los empleados a reflexionar sobre su propio comportamiento y sus decisiones mediante preguntas, el reflejo y la retroalimentación, de modo que sean ellos mismos quienes den el siguiente paso en su trabajo.
Cómo lo mide hrmforce
- Método de medición
- Simulación
- Instrumento hrmforce
- Competency Check, 360 Feedback, Development Review
- Competencia (marco 50)
- Coaching
- Entrenabilidad
- alto
- Perspectiva de demanda 2026 a 2030
- en alza
Situación laboral simulada, normalmente en formato digital, con una puntuación estandarizada.
Anclas conductuales
| Nivel | Comportamiento en este nivel |
|---|---|
| N1 Guiado | Pregunta a un compañero de trabajo, tras finalizar una tarea, qué ha salido bien y qué haría de forma diferente la próxima vez. trabaja bajo supervisión y sigue instrucciones · rutinario, una variable cada vez · tarea propia |
| N3 Nivel avanzado | Mantiene conversaciones de coaching con preguntas abiertas, identifica patrones de comportamiento y permite que la otra persona formule un objetivo de aprendizaje. establece su propio enfoque y solicita aportaciones de forma proactiva · varias variables, cierta ambigüedad · su propio equipo o proceso |
| N5 Liderazgo | Forma a los directivos en técnicas de coaching, orienta a los grupos de supervisión entre compañeros y determina cómo se aplica el coaching en toda la organización. establece la norma y la política · estratégico, en un contexto de gran incertidumbre · organización, cadena de valor o profesión |
N2 y N4 no se han anclado deliberadamente. Los evaluadores las sitúan entre los puntos de referencia, siguiendo la convención de O*NET.
Competencias subyacentes
Estas competencias heredan la vía de medición y las anclas conductuales de este constructo.
| T | Competencia | Definición | Perspectiva de demanda 2026 a 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Plantear preguntas de coaching Preguntas de coaching | Plantea preguntas abiertas y no directivas que animan al empleado a analizar y decidir por sí mismo. | en alza |
| V | Aplicación del modelo GROW Modelo GROW | A lo largo de una conversación de coaching, se recorre, en un orden fijo, el objetivo, la realidad actual, las opciones y el camino a seguir. | estable |
| V | Escucha activa en una conversación de coaching Escucha activa | Resume, indaga y deja espacios de silencio para que la otra persona pueda completar su propia línea de pensamiento. | en alza |
| V | Comportamiento de imitación Reflejo | Describa de forma neutral lo que se ha observado o escuchado, de modo que el empleado pueda percibir el efecto de su propio comportamiento. | en alza |
| V | Registro de los acuerdos de coaching Acuerdos de coaching | Registra al final de una conversación qué medida tomará el empleado y cuándo se revisará. | estable |
| V | Fomentar la autorreflexión Fomentar la reflexión | Invita al empleado a reflexionar sobre sus propias decisiones y a sacar sus propias conclusiones a partir de ellas. | en alza |
| V | Acordar un contrato de coaching Contrato de coaching | Acuerda desde el principio el objetivo, las funciones, el número de sesiones y la confidencialidad del programa de coaching. | estable |
| V | Análisis de una creencia limitante Creencias limitantes | Pone de manifiesto una suposición que frena al empleado y la contrasta con los hechos y la experiencia. | en alza |
| V | Cierre y evaluación de un itinerario de coaching Evaluación del coaching | Analiza en conjunto los resultados obtenidos, identifica lo que perdurará y debate cómo avanzarán las cosas. | estable |