V Kompetenz HF-D4.3-001 bereichsübergreifend 9 Skills
Coaching
Mitarbeiter dabei unterstützen, ihr eigenes Verhalten und ihre Entscheidungen durch Fragen, Spiegelung und Feedback zu reflektieren, damit sie selbst den nächsten Schritt in ihrer Arbeit gehen können.
Wie hrmforce dies misst
- Messmethode
- Simulation
- hrmforce-Instrument
- Competency Check, 360 Feedback, Development Review
- Kompetenz (50-Framework)
- Coaching
- Trainierbarkeit
- hoch
- Nachfrageausblick 2026 bis 2030
- steigend
Simulierte Arbeitssituation, in der Regel digital, mit standardisierter Bewertung.
Verhaltensanker
| Ebene | Verhalten auf dieser Ebene |
|---|---|
| N1 Geführt | Fragt einen Kollegen nach einem Auftrag, was gut gelaufen ist und was er beim nächsten Mal anders machen würde. arbeitet unter Aufsicht und befolgt Anweisungen · Routine, jeweils eine Variable nach der anderen · eigene Aufgabe |
| N3 Beherrscht | Führt Coaching-Gespräche mit offenen Fragen, benennt Verhaltensmuster und lässt die andere Person ein Lernziel formulieren. legt den eigenen Ansatz fest und holt proaktiv Input ein · mehrere Variablen, gewisse Mehrdeutigkeiten · eigenes Team oder eigener Prozess |
| N5 Führung | Schult Führungskräfte im Coaching-Verhalten, leitet Peer-Supervisionsgruppen und legt fest, wie Coaching unternehmensweit eingesetzt wird. legt den Standard und die Richtlinien fest · strategisch, unter hoher Unsicherheit · Organisation, Wertschöpfungskette oder Berufsfeld |
N2 und N4 sind bewusst nicht verankert. Die Bewerter ordnen sie gemäß der Konvention O*NET zwischen den Ankerpunkten ein.
Zugrundeliegende Skills
Diese Skills übernehmen die Messroute und die Verhaltensanker dieses Konstrukts.
| T | Skill | Definition | Nachfrageausblick 2026 bis 2030 |
|---|---|---|---|
| V | Das Stellen von Coaching-Fragen Coaching-Fragen | Stellt offene, nicht voreingenommene Fragen, die den Mitarbeiter dazu anregen, selbst zu analysieren und Entscheidungen zu treffen. | steigend |
| V | Anwendung des GROW-Modells GROW-Modell | Durchläuft während eines Coaching-Gesprächs in festgelegter Reihenfolge die Schritte „Ziel“, „aktuelle Situation“, „Optionen“ und „Weg nach vorn“. | stabil |
| V | Aktives Zuhören in einem Coaching-Gespräch Aktives Zuhören | Fasst zusammen, hakt nach und lässt Gesprächspausen zu, damit der Gesprächspartner seinen eigenen Gedankengang zu Ende führen kann. | steigend |
| V | Spiegelung von Verhalten Spiegelung | Beschreiben Sie neutral, was beobachtet oder gehört wurde, damit der Mitarbeiter die Auswirkungen seines eigenen Verhaltens erkennen kann. | steigend |
| V | Erfassung von Coaching-Vereinbarungen Coaching-Vereinbarungen | Hält am Ende eines Gesprächs fest, welche Maßnahmen der Mitarbeiter ergreifen wird und wann diese überprüft werden. | stabil |
| V | Anregung zur Selbstreflexion Anregung zur Reflexion | Er fordert den Mitarbeiter dazu auf, auf seine eigenen Entscheidungen zurückzublicken und daraus selbst eine Schlussfolgerung zu ziehen. | steigend |
| V | Vereinbarung eines Coaching-Vertrags Coaching-Vertrag | Legt zu Beginn das Ziel, die Rollen, die Anzahl der Sitzungen und die Vertraulichkeit des Coaching-Prozesses fest. | stabil |
| V | Die Auseinandersetzung mit einer einschränkenden Überzeugung Einschränkende Überzeugungen | Macht eine Annahme, die den Mitarbeiter behindert, explizit und überprüft sie anhand von Fakten und Erfahrungen. | steigend |
| V | Abschluss und Bewertung eines Coaching-Programms Bewertung des Coachings | Blickt gemeinsam auf das erzielte Ergebnis zurück, benennt, was Bestand haben wird, und erörtert, wie es weitergeht. | stabil |